NESTLE

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Dari tahun 1966 sampai tahun 1974, Argentina diperintah oleh suatu junta militer, yang berakhir dipimpin oleh Jenderal Juan Peron. Setelah Peron tewas pada tahun 1974, terjadi sebuah periode kekacauan yang menyebabkan ekonomi menjadi berantakan. Pada awal 1976, angka pertumbuhan ekonomi menjadi negative, nilai inflasi sebesar 650%, neraca perdagangan pun negative, modal lari ke luar negeri, dan tampaknya argentina mungkin harus menyatakan ketidaksanggupan membayar utang internasionalnya. Pada bulan Maret 1976, sebuah kudeta terjadi dan sebuah pemerintahan militer telah mengambil alih. Pemerintahan baru tersebut langsung melakukan tindakan untuk mengekang inflasi, mengurangi impor, meningkatkan ekspor, mengurangi deficit anggaran, dan mengubah perekonomian dari perusahaan-perusahaan milik Negara menjadi perusahaan swasta. Tindakan-tindakan ini sukses menghindari ketidaksanggupan dalam pembayaran utang dan menghasilkan beberapa keberhasilan dalam menurunkan tingkat inflasi. Namun, inflasi tetap pada tingkat 160 % pada tahun 1977. Pada tahun 1978, gerakan perbaikan mengalami suatu kemerosotan yang tajam. Setelah lima kuartal kesuksesan pertumbuhan, produk domestic bruto (PDB) turun 4,2% selama setahun penuh. Kemerosotan ini diakibatkan oleh control ekonomi yang ketat, penurunan yang tajam pada deficit anggaran, dan peningkatan pada suku bunga. Inflasi tetap berada pada tingkat 160%. Pada tahun 1978 dan 1979, pemerintah mengambil tindakan-tindakan tambahan. Pihak asing didorong untuk menginvestasikan di semua jenis perusahaan, tariff impor diturunkan, dan program untuk berpindah dari perusahaan milik Negara kepada bisnis swasta digalakkan. Penurunan tariff 15 % di tahun1984, dibandingkan dengan rata-rata 60% di tahun 1976. Pembatasan arus modal dikurangi, meskipun terdapat persyaratan bahwa pinjaman asing harus mempunyai jatuh tempo sekurang kurangnya setahun, ini untuk mencegah adanya pergerakan modal jangka pendek untuk maksud-maksud spekulatif. Perubahan ini di dalam regulasi keuangan mempunyai dampak yang cepat dan signifikan. Karena bank-bank dan perusahaan-perusahaan dapat memperoleh dana dari bank asing dengan biaya perbulan 5,5%, dibandingkan 7 % dari dalam negeri. Mereka cenderung berpindah ke bank asing. Pada tahun 1979, utang argentina ke bank asing naik lebih dari 50%. Hasilnya adalah tekanan untuk mengurangi tingkat bunga dalam negeri; mereka menjadi kira-kira 2% lebih rendah disbanding tingkat inflasi. Ini membawa pertambahan investasi domestic dan pertumbuhan 13% di dalam produksi industry dalam 9 bulan pertama. Rekor panen dan pertambahan harga dunia untuk komoditas ekspor (daging sapi, gandum, dan jagung) juga telah membantu perekonomian. Namun demikian, inflasi untuk 3 kuartal pertama di tahun 1979 tetap pada tingkat tahunan sebesar 170%. Dalam kuartal terakhir 1979, terjadi booming impor besar-besaran. Impor naik sebesar 53% dibandingkan dengan kuartal terakhir 1978. Karena ekspor bertambah hanya 30%, terdapat neraca perdagangan negative yang menghapus dampak positif dari masuknya modal. Sebagai konsekuensi dari banjirnya impor adalah banyak pabrik domestic beroperasi dengan volume yang rendah. 1.2 Identifikasi Masalah 1. Apa kebijakan SANPA yang harus diambil dengan keadaan pemerintah yang tidak stabil ? 2. Apa yang harusnya Smith (direktur wilayah) lakukan berdasarkan informasi yang tersedia pada pertengahan bulan februari 1980 ? 1.3 Tujuan 1. Untuk mengetahui kebijakan yang diambil SANPA dalam keadaan pemerintahan yang tidak stabil. 2. Untuk mengetahui apa yang seharusnya dilakukan oleh Smith berdasarkan informasi yang tersedia pada pertengahan bulan februari 1980. BAB II LANDASAN TEORI ORGANISASI MULTINASIONAL 2.1 Masalah Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang. Bab ini akan secara khusus membahas ketiga topic ini. Mesipun pembahasan yang kita lakukan dinyatakan dalam kondisi AS dan anak-anak perusahaannya di luar negeri, masalah umum yang sama dapat ditemukan pada induk perusahaan dari Negara mana pun beserta anak perusahaannya di luar negeri. 1. Perbedaan Budaya Salah satu variabel konteksual yang penting yang memengaruhi pengendalian manajemen di dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antar Negara. Menurut defiinisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak Negara dan harus siap menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koodinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah organisasi atau suatu bangsa, kata “budaya” akan merujuk kepada nilai-nilai, asumsi dan norma perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya melintasi berbagai Negara, perbedaan budaya yang sangat besar yang berkaitan dengan karakter nasional dan regional yang ada, mempunyai hubungan yang penting dengan pengendalian manajemen. Salah satu cara untuk memahami budaya diusulkan oleh Hofstede. Hofstede membuat sebuah analisis yang sistematis atas perbedaan budaya berdasarkan sebuah kuesioner yang dijawab oleh kurang lebih 80.000 karyawan IBM yang berlokasi di 64 negara. Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada empat dimensi: 1. Jangkauan kekuasaan Merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi termasuk Filipina, Venezuela, dan Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah termasuk Israel, Denmark, dan Austria. 2. Individualisme/ koltivisme Merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang tinggi termasuk Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya kolektiitas yang tinggi termasuk Saudi Arabia, Venezuela, dan Peru. 3. Menghindari ketidakpastian Merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi termasuk Jepang, Portugal, dan Yunani. Budaya penghindaran ketidakpastian terendah termasuk Singapura, Hongkong, dan Denmark. 4. Maskulinitas/feminitas Merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominant tersebut apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominant tersebut berupa 2. Harga Transfer Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologu merupakan salah satu dari perbedaan besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestic dan luar negeri. Namun dalam operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga transfer. Pertibangan-pertimbangan tersebut termasuk perpajakan, peraturan pemerintah, tarif pengendalian devisa, akumulasi dana, dan joint venture. • Perpajakan Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat jauh di masing-masing Negara-negara asing, sistem harga transfer yang memungkinkan pengalihan keuntungan ke Negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangu jumlah pajak penghasilan perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia. • Peraturan Pemerintah Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk meminimalkan laba kena pajak di Negara-negara dengan tingkat pajak penghasilan yang tinggi. Namun demikian, otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini dan mengeluarkan peraturan yang menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung. • Tarif Tarif sering kali dipungut berdasarkan persentase tertentu dari nilai impor suatu produk. Semakin rendah harganya senakin rendah pula tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer. Meskipun tariff untuk barang-barang yang dikirimkan ke suatu Negara tertentu akan lebih rendah jika harga transfernya juga rendah, keuntungan yang dicatat di Negara itu dan karenanya pajak penghasilan lokal atas laba akan ikut tinggi. Jadi, efek bersih dari faktor-faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan harga transfer yang tepat. Karena pajak penghasilan umumnya memiiki jumlahnya yang lebih besar daripada tarif, harga transfer internasional biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak penghasilan daripada tarif. • Pengendalian Devisa Beberapa Negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor beberapa komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar. • Akumulasi Dana Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu Negara tertenttu daripada di Negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk mengalihkan dana tersebut ke dalam atau ke luar Negara tertentu. • Joint Venture Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer. Andai kata sebuah perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di Jepang dengan perusahaan local Jepang. Jika induk perusahaan AS membebankan harga lebih tinggi bagi komponen yang dikirimkan ke Jepang, mitra joint venture Jepang kemungkinan besar akan menolak harga tersebut karena harga itu akan memperkecil laba operasinya dan mengakibatkan bagian keuntungan dari mitra joint venture Jepang tersebut juga semakin kecil. Ford Motor Company, dengan sebagian maksudnya untuk menghindari perselisihan tentang harga transfer, membeli sejumlah besar kepentingan minoritas Inggris di Ford Lid., pada tahun 1961. Untuk alas an yang sama, General Motors tidak pernah melakukan joint venture sampai perjanjian yang dilakukannya dengan Toyota di akhir tahun 1980-an. • Penggunaan Metode Harga Transfer Tampilan 1 memperlihatkan metode harga transfer yang digunakan oleh sebuah contoh perusahaan multinasional yang memiliki kantor di Kanda, Jepang, Inggris, dan Amerika Serikat untuk pengiriman antar perbatasan mereka. • Pertimbangan Hukum Hampir semua Negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibilitas perusahaan dalam menetapkan harga transfer untuk transaksi dengan anak-anak perusahaan di luar negeri. Alasannya adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan penghindaran pajak penghasilan di Negara tuan rumah. Perhatikanlah contoh-contoh berikut ini: o Untuk meminimalkan pajak, perusahaan-perusahaan multinasional AS mengalihan asset-asetnya ke Negara dengan pajak penghasilan yang rendah Misalnya, Cayman Islanda yang memiliki 50 bank. o Perusahaan multinasional AS memindahkan kantor perusahaan “di atas kertas” mereka ke Bermuda, yang tidak mengenakan pajak penghasilan perusahaan. Sebagai contoh, Ingersoll-Rand, Accenture, dan Tyco International menempatkan kantor pusat mereka di Bermuda sedangkan seluruh bisnis mereka dilakukan di Negara-negara lain. o Perusahaan yang memindahkan property intelektual (paten misalnya) ke Irlandia, sebuah Negara dengan tingkat pajak yang rendah. Kantor pusat di AS akan membayar jumlah yang cukup besar untuk membeli hak penggunaan propert intlektual tersebut, sehingga akan mengalihkan laba kena pajak dan sebuah Negara dengan tingkat pajak yang tinggi ke Negara dengan tingkat pajak yang rendah Section 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga transfer pada penjualan antar anggota dari kelompok yang sepengendali. Metode-metode harga antar perusahaan sepengendali yang dapat diterima, disusun menurut prioritasnya dari yang paling penting adalah sebagai berikut : 1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali Harga yang wajar dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat diperbandingkan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan istimewa, atau antara dua perusahaan yang masing-masing tidak saling memiliki hubungan istimewa. Hal – hal yang dapat memengaruhi harga adalah antara lain, kualitas produk, syarat penjualan, tingkat pasar, dan wilayah geografis di mana jenis barang tersebut dijual, tetapi untuk diskon jumlah, penyisihan promosi dari kerugian khusus yang disebabkan oleh perbedaan nilai tukar mata uang dan selisih kredit tidak diperhitungkan. Harga yang lebih rendah dan bahkan penjualan di bawah harga penuh, diizinkan dalam hal-hal tertentu seperti selama penetrasi sebuah pasar baru atau dalam mempertahankan pasar yang ada di suatu wilayah tertentu. 2. Metode harga jual kembali. Bila tidak ada penjualan yang dapat dibandinkan, metode berikutnya yang diperbolehkan adalah metode harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja mundur dari hargapenjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari perusahaan afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali. Harga jual kembali ini dikurangi dengan persentase keuntungan (markup) yang semestinya berdasarkan penjualan tidak sepengendali oleh afiliasi yang sama atau oleh penjual lain yang menjual barang yang sama di pasar yang dapat diperbandingkan. Persentase markup dari pesaing dan rata-rata industri juga dapat membantu dalam kaitannya dengan hal ini. Peraturan meminta metode ini digunakan jika (1) jika tidak tersedia penjualan tidak sepengendali yang sebanding, (2) penjualan kembali dilakukan dalam jangka waktu yang wajar sebelum atau sesudah pembelian antar perusahaan sepengendali, (3) penjualan kembali tidak menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan dengan mengubahnya secara fisik, selain dari kemasan, label, dan seterusnya, atau dengan penggunaan atas pemanfaatan kekayaan yang tak berwujud (intangible property). 3. Metode harga-plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah di antara ketiga metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan harga yang wajar adalah biaya untuk memproduksi produk, dihitung menurut praktik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini ditambahkan laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentu dari biaya dan didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan oleh pihak penjual, atau penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk industri tersebut. Gambaran skematis ketiga metode ini adalah sebagai berikut: 1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali: Harga transfer = Harga yang digunakan dalam penjualan tidak sepengendali yang sebanding penyesuaian Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah antara dua anggota kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu pihak bukan anggota kelompok sepengendali. 2. Metode harga jual kembali: Harga transfer = Harga jual kembali yang berlaku – Markup yang memadai Penyesuaian Harga jual kembali yang berlaku adalah harga di mana aktiva yang dibeli melalui penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pembeli dalam penjualan yang tidak sepengendali. Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * Presentase markup yang wajar Presentase markup yang wajar = Persentase dari laba kotor (diekspresikan dalam persentase dari penjualan) yang didapatkan oleh pembeli (atau penjual kembali) atau piha lain di dalam sebuah pembelian dan penjualan kembali yang tidak sepengendali yang serupa dengan penjualan kembali sepengendali. 3. Metode biaya-plus: Harga transfer = Biaya + Markup memadai Penyesuaian Markup yang memadai = Biaya * Persentase laba kotor yang memadai Persen laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor (diekspresikan dalam persentase dari biaya) yang diperoleh oleh penjual kembali atau pihak lain pada enjualan tidak sepengendali yang sama dengan penjualan sepengendali. 2.2 Implikasi dari Section 482 Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua implikasi penting dari section 482, yang masing-masing dibahas di bawah ini: 1. Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan dalam menentukan harga transfer, namun masih terdapat cukup ruang gera di dalam pembatasan ini. 2. Dalam situasi tertentu, pembatasan hokum dapat mendikte jenis-jenis harga transfer yang harus diterapkan. 2.3 Ruang Gerak dalam Harga Transfer Ada dua kebijakan ekstrem dalam menangani masalah ini. Beberapa perusahaan mengizinkan anak perusahaan berurusan satu sama lain sesuai dengan prinsip ekonomi yang wajar dan membiarkan dampak akibat pajak serta tariff apa adanya. Dengan kebijakan ini, tak ada lagi keraguan tentang legalitas harga transfer karena anak perusahaan mencoba melakukan hal ini sesuai dengan yang diminta oleh peraturan yang berlaku – melakukan transaksi secara wajar. Dengan kebijakan ini, kebijakan harga transfer untuk Negara asing pada pokoknya akan sama dengan harga transfer untuk domestic. Akibatnya, system harga transfer akan mendukung system pengendalian manajemen. Namun pada sisi yang lain, kebijakan ini dapat menghasilkan total biaya yang lebih tinggi. Pada sisi eksterm yang lain, harga transfer untuk Negara asing dapat hamper seluruhnya dikontrol oleh kantor pusat perusahaan dengan maksud untuk meminimalkan biaya total perusahaan, memaksimalkan arus kas dalam dolar atau memperoleh kombinasi yang optimum untuk posisi mata uang. Akan tetapi, kebijakan semacam ini dapat sangat membatasi kegunaan system pengendalian, karena dalam keadaan tertentu harga transfer tersebut tidak berhubungan dengan harga yang berlaku jika unit-unit yang melakukan pembelian dan penjualan adalah independent. Banyak perusahaan yang mengggunakan harga transfer untuk meminimalkan pajak dan tariff menggunakan harga transfer yang sama untuk persiapan anggaran keuntungan dan pelaporan sebagaimana yang digunakan untuk tujuan akuntansi dan perpajakan. Anggaran yang disetujui merefleksikan segala ketidakseimbangan yang ditimbulkan oleh harga transfer. Sebagai ilustrasi, anak perusahaan yang menjual lebih rendah dari harga normal dapat mengalami rugi sesuai anggaran. Jika laporan atas kinerja actual menunjukkan bahwa kerugian anak perusahaan ternyata lebih kecil dari yang dianggarkan, maka kinerjanya dapat dianggap memuaskan, dengan catatn hal yang lain tetap sama. Singkatnya, harga transfer akan dipertimbangkan dalam baik penyiapan anggaran maupun analisis hasil-hasilnya. 2.4 Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer Di dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat memint digunakannya system harga transfer tertentu, atau sebuah system transfer yang disukai untuk tidak digunakan. Dalam situasi yang lain, pendekatan “full cost” yang implicit dalam Section 482 dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk mentransfer beberapa produk kurang dari full cost-nya. Misalnya, departemen pemasaran mungkin inin memperkenalkan produk baru dalam pasar pada harga yang lebih rendah dari harga normalnya, bahkan mungkin tidak cukup tinggi untuk menutupi full cost tersebut. Ini mungkin merupakan taktik pemasaran yang jitu, tetapi IRS tidak dapat mengakuinya sebagai dasar yang valid untuk sampai kepada harga transfer. Kepentingan Minoritas Ketika kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak dalam mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi karena pihak minoritas mempunyai hak hokum untuk memperoleh pembagian yang adil dari laba perusahaan. Dalam kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin melakukan transaksi secara wajar. 3. Nilai Tukar Mata Uang Arus kas dari sebuah perusahaan domestik dinominasikan dalam dolar, dan pada suatu waktu tertentu, setiap dolar mempunyai nilai yang sama dengan nilai dolar lainnya. Sebaliknya, arus kas perusahaan multinasional didenominasikan dalam beberapa mata uang di mana nilai setiap mata uang relative kepada nilai dlar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu. Variasi ini memperumit masalah pengukuran kinerja anak perusahaan dan para manajernya. Lebih spesifik lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi, transaksi dan ekonomi perubahan nilai tukar. Pertama-tama kita akan membahas nilai tukar secara sinkat dan kemudian mendiskusikan tiga jenis eksposur nilai tukar dan implikasinya kepada perancangan system pengendalian. 2.5 Nilai Tukar Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang yang lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang Negara induk perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing (kita sebut penawaran langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan sebagai contoh, jika dolar AS($) adalah mata uang induk perusahaan dan franc Prancis (FF) adalah mata uang asing, maka untuk menyatakan nilai tukar dengan sebagai $0,20/FF adalah bentuk penaawaran langsung dan menyatakannya sebagai FF5/$ adalah bentuk penawaran tak langsung. Dalam pasar devisa, kedua jenis penawaran tersebut dipergunakan, tetapi para pedagang biasanya menggunakan salah satu jenis untuk mata uang tertentu. Tampilan 15.2 memberikan contoh mengenai kedua nilai tukar yang berlaku pada tanggal 19 Januari 2000 untuk mata-mata uang yang paling banyak diperdagangkan. Nilai tukar yang biasanya ditawarkan (seperti tertera di atas) disebut nilai tukar nominal. Nilai tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai tukar riil adalah nilai tukar spot setelah penyesuaiaan perbedaan inflasi antara dua Negara yang dihitung. Ada juga nilai tukar forward, yaitu nilai tukar hari ini yang dapat digunakan menjadi dasar penyelesaian suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu di masa depan. Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar Eksposur translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal ini dikarenakan adanya fakta bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang Negara induk perusahaan), meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak mata uang. Memahami eksposur translasi yang terjadi di dalam perusahaan multinasional berarti memahmi pengertian dari jawaban atas pernyataan berikut ini: Jika arus kas perusahaan didenominasi di dalam berbagai mata uang dan jika terjadi perubahan nominal di dalam nilai tukar mata uang selama tahun berjalan, bagaimanakah seharusnya cara mengonsolidasikan pendapatan, pengeluaran, aktiva, dan utang ke dalam satu jenis mata uang pada satu titik waktu? Eksposur transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh perusahaan untuk transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Selama masa di mana pembayaran atau komitmen penerimaannya masih belum dilakukan, nilai tukar nominal dapat berubah dan menimbulkan adanya resiko pada nilai dari transaksi. Contoh transaksi semacam ini termasuk piutang, kewajiban dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata uang asing. Eksposur ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan terhadap perubahan nilai tukar riil. Eksposur ekonomi juga disebut eksposur operasional atau eksposur kompetitif terhadap nilai tukar. 2.6 Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kerja Dalam survey di perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowicz menemukan bahwa hamper semua responden memiliki system evaluasi performa kinerja yang membandingkan aktual terhadap anggarannya dalam menilai kinerja anak perusahaan. Pada dasarnya, terdapat tiga kemungkinan pemilihan metric dalam penetapan dan pelacakan anggaran : nilai tukar yang berlaku pada saat anggara ditentukan (nilai tukar awal), nilai tukar yang diproyeksikan pada saat anggaran ditentukan (nilai tukar yang diproyeksikan), atau nilai tukar aktual yang berlaku Pada saat anggaran dilacak (nilai tukar “akhir’). Terdapat 9 kemungkinan kombinasi metrik dalam menentukan dan melacak anggaran seperti yang terlihat dalam tampilan Namun demikian tidak semua 9 sel tersebut layak dipergunakan; hanya 5 sel yang diberi garis bawah yang layak. Yang jelas-jelas layak terdiri dari 3 sel dimana anggaran ditetapkan dan dilacak dengan menggunakan metric yang sama (awal ke awal, sel 1; proyeksi ke proyeksi, sel 5; akhir ke akhir, sel 9). Demikian pula dengan menetapkan anggaran dengan menggunakan nilai tukar “awal” dan melacaknya dengan menggunakan nilai tukar “proyeksi” dan melacak pada nilai tukar “akhir” (sel 6). Namun bagaimanapun, tidaklah logis jika menetapkan anggaran pada nilai tukar “akhir” dan melacak aktualnya dengan menggunakan nilai tukar awal atau nilai tukar proyeksi (mengesampingkan sel 7 dan 8). Begitu pula memproyeksikan nilai tukar dalam menetapkan anggaran dan kemudian melacaknya dengan nilai tukar yang berlaku di awal (mengesampingkan sel 4). 2.7 Permasalahan Dalam Perancangan Sistem Pengendalian Dari Sudut pandang evaluasi kinerja, di bawah ini adalah pertanyaan-pertanyaan penting di dalam perancangan suatu system pengendalian:  Haruskah para manajer anak perusahaan dianggap bertanggung jawab atas dampak fluktuasi nilai tukar terhadap hasil akhir mereka?  Haruskah induk perusahaan menggunakan mata uang Negara induk perusahaan, atau haruskah mereka menggunakan mata uang local dalam evaluasi kinerja? Selanjutnya, haruskah induk perusahaan menggunakan nilai tukar awal, nilai tukar proyeksi, atau nilai tukar akhir dalam menetapkan anggaran?  Haruskah induk perusahaan membedakan akibat dari perbedaan jenis eksposur nilai tukar sembari mengevaluasi kinerja dari manajer anak perusahaan? Jika ya, bagaimanakah caranya?  Bagaimana seharusnya perbedan jenis eksposur nilai tukar akan memengaruhi evaluasi kinerja ekonomi dari anak perusahaan, apakah seperti yang membedakan dari evaluasi manajer yang bertanggung jawab atas anak perusahaan tersebut? Dalam contoh berikut, jika anggaran dilacak dengan menggunakan metric yang sama sebagaimana anggaran ditetapkan (FF10/$), maka anak perusahaan akan terlihat telah menghasilkan $1. alternatifnya, jika anggaran pada akhir ditetapkan kembali dengan nilai tukar akhir sebesar FF11/$, anak perusahaan hanya dapat mengharapkan telah menghasilkan laba sebesar $0,91. Jadi jika metrik yang sama dipergunakan untuk menetapkan dan melacak anggaran, maka pilihan metrik yang diambil (apakah mata uang local/mata uang asing; apakah nilai tukar awal, proyeksi, atau akhir) bukanlah sesuatu yang relevan; kinerja yang dihasilkn akan merefleksikan kinerja operasi dari manajer, yang independent terhadap dampak translasi. Akan tetapi, induk perusahaan akan menderita kerugian “translasi” pada akhir tahun. Induk perusahaan tidak memiliki kendali atas pergerakan nilai tukar tersebut. Jika mereka menggunakan laba atau rugi akibat translasi di dalam mengevaluasi kinerja manajer anak perusahaan, maka akan timbul beberapa masalah: (1) Hal ini akan membuat manajer anak perusahaan bertanggung jawab terhadap factor-faktor yang berada diluar kendali mereka; (2) hal ini tidak akan menghilangkan adanya laba atau rugi akibat translasi; (3) hal ini tidak memperhitungkan jenis eksposur nilai tukar lain yang dihadapi oleh anak perusahaan dan (4) hal ini akan mengacaukan kinerja manajer dan anak perusahaan . Kita akan menjelaskan bagaimana ini dapat dilakukan dengan mempertimbangkan dua tipe generic dari anak perusahaan dari perusahaan multinasional: “importer murni” dan “eksportir murni”. Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebaian besar produknya di dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri (baik itu dari anak perusahaan lain atau dari perusahaan luar) ; eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan produknya keluar negeri (baik kepada anak perusahaan lain atau dari perusahaan luar lainnya); tetapi membeli sebagian besar bahan mentahnya di dalam Negara tersebut. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut ini, dalam terjadi pergerakan nilai tukar, anak perusahaan tersebut tidak hanya akan menghadapi efek translasi, tetapi juga efek “ketergantungan” yang diakibatkan oleh perubahan nilai tukar. Eksportir murni melampaui anggaran (baik dalam $ maupun FF, baik dari segi sasaran laba maupun marginnya), unit yang seimbang menunjukkan kinerja yang kira-kira menyamai tingkat anggaran (mencapai sasaran laba dalam FF, tetapi sedikit rendah dalam $; mencapai sasaran margin untuk kedua jenis mata uang tersebut), dan importer murni tidak mencapai anggaran (baik dalam $ maupun FF, nilai laba dan margin). 2.8 Efek Transaksi Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai (hedging) adalah transaksi-transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan risiko yang berhubungan dengan arus kas di masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrument lindung nilai mengalihkan risiko kepada entitas yang menjual instrument tersebut biasanya adalah bank komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Tentunya sudah pasti jasa semacam itu membutuhkan biaya. Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak perusahaan sebagai contoh, kapan saja perusahaan membeli asuransi, secara tidak langsung perusahaan tersebut tengah melakukan transaksi lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk mengatasi efek eksposur transaksi. Untung memberikan ilustrasi yang sederhana; jika sebuah perusahaan Amerika menjual produknya kepada perusahaan Prancis dengan harga yang dinyatakan dalam franc Prancis, ia dapat secara bersamaan membeli hak untuk membeli franc Prancis dengan nilai tukar yang sama seperti jika terjadi pada tanggal di masa depan di mana piutangnya akan jatuh tempo. Jika perusahaan tersebut mengalami rugi transaksi di dalam penjualan, maka ia akan mendapatkan keuntungan pasar opsi dan menyamakan aktiva/pasiva dan pendapatan/pengeluaran dengan mata uang yang sama. Teknik lindung nilai yang umum, menggunakan pasar transaksi forward dan masa depan, juga pasar opsi valuta aisng. Dari perspektif evaluasi kinerja, pertanyaan kuncinya adalah apakah para manjer anak perusahaan bertanggung jawab atas eksposur dari transaki lindung nilai. 2.9 Kinerja Anak Perusahaan Sejauh ini kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan antara kinerja ekonomi anak perusahaan dan kinerja para manajernya, dan pedoman-pedoman yang dibicarakan di atas semata-mata hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap kinerja manajer anak perusahaan. Adalah penting untuk menyadari bahwa kinerja ekonomi anak perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau psositif atas eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi. Jika kinerja ekonomi jangka panjang anak perusahaan (setelah memasukkan efek nilai tukar) terus memburuk, meskipun kinerja manajernya memuaskan, maka induk perusahaan harus mengeluarkan pertanyaan yang lebih mendasar : apakah hal itu memberikan artian ekonomis secara berkelanjutan bagi perusahaan multinasional untuk meneruskan beroperasi di Negara tersebut, atau apakah ia sebaiknya memindahkan bisnisnya ke tempat lain? Jawaban atas pertanyaan ini akan kembali kepada keputusan lokasi bisnis, daripada keputusan evaluasi kinerja; hal ini seharusnya merupakan sebuah keputusan independent. 2.10 Pertimbangan Manajemen Dalam mendesain system evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat mengunakan pedoman-pedoman berikut ini: • Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan anggaran dengan hasil actual dengan menggunakan metrik yang sama dan mengisolasi efek yang berhubungan dengan inflasi melalui analisis varians. Tak ada gunanya bagi para manajer untuk khawatir tentang metrik yang tepat. Perusahaan multinasional hendaknya memilih metrik apa saja yang ia anggap lebih mudah untuk digunakan. • Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinisasi terpusat dari kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini kemungkinan besar akan jauh lebih murah dan sederhana, dan dapat mencegah manajer anak perusahaan menjadi peramal dan spekulan nilai tukar. • Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi. • Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk menentukan lokasi operasi di sebuah Negara atau merelokasi operasi dari sebuah Negara seharusnya merefleksikan konsekuensi-konsekuensi dari adanya eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi. Pada survey yang dilakukan pada tahun 1982, Sapy-Mazella et al, menemukan dalam evaluasi kinerja manajer anak perusahaan, 79% respondennya menggunakan metrik yang berbeda untuk menyiapkan anggaran dan melaporkan kinerja; 66% mempergunakan beberapa peramalan atas nilai tukar untuk menyiapkan anggaran dan menggunakan nilai tukar aktual pada akhir periode untuk melaporkan kinerja anak perusahaan secara relative terhadap anggarannya; dan 13% mempergunakan nilai tukar awal untuk mempersiapkan anggaran dan nilai tukar actual pada akhir periode untuk melaporkan kinerja. Temuan-temuan ini tidak konsisten dengan pedoman yang telah kita kembangkan di atas. Terdapat dua kemungkinan penjelasan untuk ketidakkonsistenan ini. Pertama, kebanyakan dari system pengendalian ini dikembangkan pada tahun 1950-an dan 1960-an, ketika nilai tukar adalah tetap; dimana nilai tukar fleksibel hanya baru-baru ini saja diperkenalkan, perusahaan multinasional tidak boleh menyesuaikan system evaluasi kinerja mereka dengan kenyataan yang baru. Kedua, banyak perusahaan tidak dapat membedakan antara kinerja keuangan manajer dan kinerja keuangan anak perusahaan multinasional. Apa pun alasannya, adalah penting untuk memahami perusahaan multinasional yang memilih untuk menggunakan metrik yang berbeda untuk menyiapkan anggaran anak perusahaan dan melaporkan kinerja aktualnya akan memiliki berbagai jenis risiko yang telah kita bahas sebelumnya. BAB III PROFIL PERUSAHAAN DAN ANALISIS KASUS 3.1 Profil Perusahaan Pada bualn Februari 1980, Mr G. Smith, seorang direktur pada kantor pusat Nestle di Vevey meninjau status cabang-cabang perusahaan di Argentina. Situasi politik dan ekonomi di Negara tersebut tidak menentu, dan kondisi-kondisi ini berdampak pada kinerja anak perusahaan. Smith memikirkan tindakan-tindakan apa,jika ada, yang harus diambil dalam memandang situasi ini, kinerja anak perusahaan saat ini, dan anggaran biaya yang mereka usulkan untuk tahuan 1980, yang baru saja diterima di Vevey. Perusahaan Nestle S. A. adalah perusahaan makanan terbesar di dunia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1867 di Vevey,Swiss, dan kantor pusatanya, selanjutnya disebut “pusat”, masih berada di Vevey pada tahun 1980. Perusahaan ini adalah perusahaan terbesar di Swiss, walaupun hanya 2,5 % dari penjualannya berasal dari Swiss. Pada tahun 1984, perusahaan ini memiliki 138.000 karyawan, 292 pabrik yang terdapat di 58 negara, dan organisasi organisasi pemasaran di hamper setiap Negara di dunia. Pada tahun 1984, 44 % karyawannya tinggal di Eropa, 19 % di Amerika Utara, 22 % di Amerika Latin, 5 % Di Afrika, 8 % di Asia, dan 2 % Australia. Unit-unit operasi Nestle selanjutnya disebut sebagai “pasar-pasar”. Setiap pasar adalah sebuah pusat laba. Ciri khasnya, sebuah pasar terdiri dari seluruh aktivitas Nestle, baik produksi maupun pemasaran, disatu Negara. Setiap manajer pusat laba (selanjutnya disebut sebagai “kepala pasar”) melaporkan ke direktur pelaksana (managing direktur) melalui seorang direktur daerah yang kantornya terletak di Vevey. Pada tahun1980, ada 5 direktur daerah yang masing masing bertanggung jawab kepada aktivitas aktivitas nestled salah satu bagian didunia, dan masing masing dibantu staf yang terdiri dari sekitar 20 orang. Di pusat juga terdapat unit unit staf untuk : produksi (teknis), termasuk perekayasaan, pengawasan mutu, dan pembelian ; pemasaran, termasuk periklanan, riset pasar, dan resep resep; keuangan dan pengawasan, termasuk bendahara, pengendalian internal, audit, akuntansi keuangan, akuntansi biaya, pension, dan perencanaan; administrasi; hokum dan personalia. Argentina Dari tahun 1966 sampai tahun 1974, Argentina diperintah oleh suatu junta militer, yang berakhir dipimpin oleh Jenderal Juan Peron. Setelah Peron tewas pada tahun 1974, terjadi sebuah periode kekacauan yang menyebabkan ekonomi menjadi berantakan. Pada awal 1976, angka pertumbuhan ekonomi menjadi negative, nilai inflasi sebesar 650%, neraca perdagangan pun negative, modal lari ke luar negeri, dan tampaknya argentina mungkin harus menyatakan ketidaksanggupan membayar utang internasionalnya. Pada bulan Maret 1976, sebuah kudeta terjadi dan sebuah pemerintahan militer telah mengambil alih. Pemerintahan baru tersebut langsung melakukan tindakan untuk mengekang inflasi, mengurangi impor, meningkatkan ekspor, mengurangi deficit anggaran, dan mengubah perekonomian dari perusahaan-perusahaan milik Negara menjadi perusahaan swasta. Tindakan-tindakan ini sukses menghindari ketidaksanggupan dalam pembayaran utang dan menghasilkan beberapa keberhasilan dalam menurunkan tingkat inflasi. Namun, inflasi tetap pada tingkat 160 % pada tahun 1977. Pada tahun 1978, gerakan perbaikan mengalami suatu kemerosotan yang tajam. Setelah lima kuartal kesuksesan pertumbuhan, produk domestic bruto (PDB) turun 4,2% selama setahun penuh. Kemerosotan ini diakibatkan oleh control ekonomi yang ketat, penurunan yang tajam pada deficit anggaran, dan peningkatan pada suku bunga. Inflasi tetap berada pada tingkat 160%. Pada tahun 1978 dan 1979, pemerintah mengambil tindakan-tindakan tambahan. Pihak asing didorong untuk menginvestasikan di semua jenis perusahaan, tariff impor diturunkan, dan program untuk berpindah dari perusahaan milik Negara kepada bisnis swasta digalakkan. Penurunan tariff 15 % di tahun1984, dibandingkan dengan rata-rata 60% di tahun 1976. Pembatasan arus modal dikurangi, meskipun terdapat persyaratan bahwa pinjaman asing harus mempunyai jatuh tempo sekurang kurangnya setahun, ini untuk mencegah adanya pergerakan modal jangka pendek untuk maksud-maksud spekulatif. Perubahan ini di dalam regulasi keuangan mempunyai dampak yang cepat dan signifikan. Karena bank-bank dan perusahaan-perusahaan dapat memperoleh dana dari bank asing dengan biaya perbulan 5,5%, dibandingkan 7 % dari dalam negeri. Mereka cenderung berpindah ke bank asing. Pada tahun 1979, utang argentina ke bank asing naik lebih dari 50%. Hasilnya adalah tekanan untuk mengurangi tingkat bunga dalam negeri; mereka menjadi kira-kira 2% lebih rendah disbanding tingkat inflasi. Ini membawa pertambahan investasi domestic dan pertumbuhan 13% di dalam produksi industry dalam 9 bulan pertama. Rekor panen dan pertambahan harga dunia untuk komoditas ekspor (daging sapi, gandum, dan jagung) juga telah membantu perekonomian. Namun demikian, inflasi untuk 3 kuartal pertama di tahun 1979 tetap pada tingkat tahunan sebesar 170%. Dalam kuartal terakhir 1979, terjadi booming impor besar-besaran. Impor naik sebesar 53% dibandingkan dengan kuartal terakhir 1978. Karena ekspor bertambah hanya 30%, terdapat neraca perdagangan negative yang menghapus dampak positif dari masuknya modal. Sebagai konsekuensi dari banjirnya impor adalah banyak pabrik domestic beroperasi dengan volume yang rendah. 3.2 Kasus S. A. Nestle de Productos Alimenticios (seterusnya akan disebut SANPA) membuka kantor di Buenos Aires pada tahun 1931 dan mendirikan pabrik susu, dan seperti praktik yang umum, mencurahkan sumber daya yang besar untuk menolong para petani memperbaiki teknik mereka dalam memberikan pasokan susu yang memadai. Antara tahun 1944 dan 1959, tiga pabrik susu tambahan didirikan. Pada tahun 1971, kapasitas masuk susu pada semua pabrik adalah 127 juta kilogram;kapasitas tersebut mencapai puncaknya sebesar 234 juta kilogram di tahun 1976, 196 juta kilogram di tahun 1977, dan 203 juta kilogram di tahun 1978. Pada tahun 1930-an , kantor distribusi regional didirikan di seluruh Negara dan jaringa distribusi perlahan lahan berkembang setelah itu. Pusat distribusi besar dibangun dekat kota Buenos Aires dalam tahun 1968; dalam tahun 1979 sistribusi itu menangani hampir setengah dari volume penjualan domestic. Ditahun 1978, Nestle memebeli Fruticon S. A., manufaktur pengalengan tomat dan produk produk buah-buahan dengan karyawan sejumlah kurang lebih 300 orang. Fruticon dioperasikan sebagai perusahaan terpisah. Meskipun volume penjualan SANPA meningkat secara pesat, keuntungannya tidak sama cepat dengan pertumbuhan volume. Sebagai tambahan dari biaya awal yang berat dan investasi pemasaran bagi lini produk baru seperti es krim, juga tekanan persaingan yang kuat, Nestle mengalami penderitaan akibat konsekuensi yang timbul dari program ekonomi pemerintah. Bisnis pasti tidak mudah dibawah kondisi ekonomi yang berlaku di tahun 1978, dan laporan tahunan SANPA 1978 menyatakan : “suku bunga tetap pada tingkat yang tinggi yang memaksa kita untuk mengintensifkan pengawasan terhadap modal kerja dengan pandangan untuk tetap membuat biaya pembelanjaan berada di dalam batas-batas yang dapat diterima. Pada sisi yang lain kita terpaksa harus mempertahankan persediaan bahan mentah yang mencukupi dan produk akhir sesuai dengan perputaran (seperti penjualan) tujuan pertumbuhan”. Pusat puas bahwa pada akhir tahun 1978 tingkat modal kerja dapat diterima. Di bualan Juni 1978, L . Gonzalez, kepala pasar, menulis kepada direktur wilayah pada pusat bahwa kebijakan pemerintah akan menghilangkan banyak pesaing yang bertahan hanya karena proteksi industry selama 20 tahun terakhir. Perusahaan yang sehat akan memperoleh kekuatan. Dalam situasi ini, ia berkata, SANPA harus “menjauh dari kebijakan tradisional yang memaksimalisasi profitabilitas dan menahan pertumbuhan volume” dan selama dua tahun berikutnya” meraih pangsa pasar yang hilang dengan dukungan pemasaran yang kuat”. Pusat menyetujui strategi ini dengan suratnya pada bulan September 1978. Peristiwa-peristiwa di Tahun 1979 Januari ke Juni Permintaan anggaran SANPA untuk tahun 1979 didasarkan kepada strategi dan ramalan perbaikan secara bertahap pada situasi ekonomi; diramalkan penambahan perputaran sebesar 150%, menjadi peso 303,7 miliar. Dengan mempertimbangkan harapan tingkat inflasi yang menengah di tahun 1979, anggaran kelihatannya cukup konservatif dan telah diterima oleh pusat. Penjualan actual SANPA selama 6 bulan pertama tahun 1979 tidak memiliki pola yang regular. Penjualan bervariasi antara 67% sampai 113% dari masing masing anggaran bulanan untuk lima bulan pertama dan diperkirakan akan sesuai dengan anggaran pada bulan juni. SANPA mengirim anggaran revisi ke pusat pada awal april, yang memperlihatkan ramalan peningkatan perputaran yang memadai; penjualan tahun 1979 sekarang dianggarkan sebesar peso 410,8 miliar, sebesar 35% diatas anggaran awal dan 239% diatas actual penjualan tahun 1978. Revisi ini menimbulkan reaksi yang biasa biasa saja di pusat. Prestasi penagihan utang SANPA dalam semester pertama tahun itu adalah sama dengan penjualan,tidak selalu sejalan dengan harapan; tetapi laporan bulanan bulan juni cukup optimis : " situasi para terutang akan membaik di bulan bulan berikutnya; berkat reorganisasi yang direncanakan terhadap tenaga penjual dan serangkaian tindakan yang akan kita coba untuk mencapai standar 40 hari”. Juli ke September Inflasi berlanjut tak berkurang pada bulan Juli 7,2% dan agustus 11,5%, sebelum turun pada bulan September 6,8% , satu bulan bertepatan dengan diperkenalkannya batas [eningkatan gaji pemerintah. Penjualan SANPA actual untuk semester ini merosot sedikit dari angka-angka anggaran yang direvisi sebesar peso 35,3 miliar, atau sebesar 32%. Untuk bulan juli, masalah-masalah dalam pembuatan faktur selama 10 hari pertama bulan itu disebut sebagai factor yang menjadi penyebab utama. Ini dikatakan karena disebabkan adanya perubahan dalam aturan pemasaran. Bulan September kembali kinerja SANPA sangat buruk. Penghasilan penjualan dibanyak group produk benar-benar dibawah anggaran. SANPA berkomentar tentang hasil-hasil penjualan pada bulan September sebagai berikut : “harga barang-barang belanja rumah tangga yang terus menerus meningkat dan tariff penyesuaian-penyesuaian jasa (listrik dan lain-lain) menyebabkan terjadinya penurunan permintaan konsumen. Perdagangan mengahdapi perputaran saham yang rendah, biaya biaya pendanaan yang tinggi , seperti juga tekanan penagihan utang oleh para pemasok ,yang tidak menunjukkan insentif untuk secara cepat mengganti persediaan yang dijual; perdagangan berjalan dengan stok persediaan yang minimum dan mencoba melakukan pembelian hanya selama terjadi penawaran-penawaran khusus. Oktober Pada tanggal 2 oktober, Smith, direktur wilayah, mengirimkan sepucuk surat kepada Luis Gonzales, kepala pasar argentina, mengingatkan Luis Gonzales bahwa “sekali lagi mengenai pentingnya mempertahankan modal kerja dan khususnya debitur dagang pada tingkat yang layak mengingat adanya biaya pendanaan yang tinggi dan peningkatan kesulitan-kesulitan yang dihadapi dalam memperoleh kredit yang memadai”. Surat itu diakhiri; “akan sayang sekali jika membahayakan pencapaian yang telah terjadi pada profitabilitas produk dengan menawarkan syarat-syarat penjualan yang terlalu baik kepada perdagangan”. Pada bulan Oktober , SANPA melaporkan rekor penjualan yang mendekati peso 70 miliar, yang merupakan 45% diatas anggaran yang direvisi dan hampir sebanyak penjualan total dalam 3 bulan sebelumnya. Beberapa promosi ,menawarkan diskon sampai 20%, membantu memuluskan dampak harga penjualan yang meningkat. Peningkatan-peningkatan ini berkisar antara 10% sampai 24% dan dibuat untuk memperoleh kembali peningkatan yang terjadi dlam biaya-biaya produksi dan operasi. Penagihan hanya mencapai 61% dari jumlah yang diramalkan, memberikan waktu selama78 hari kepada para debitor SANPA dan menyebabkan posisi keuangan terus menerus memburuk, suatu situasi yang diperkirakan tidak akan berubah selama sisa tahun. Bagian teknis dari laporan bulanan menyatakan bahwa program-program produksi telah melampaui 20% untuk bubuk susu dan 11% untuk coklat. Persediaan coklat tetap selama 4 bulan, dan nilai kelebihan persediaan diperkirakan sebanyak peso 1,1 miliar. Revisi anggaran akhir September perusahaan SANPA berisi hasil ramalan-ramalan tahun 1979 sebagai berikut : total perputaran sebanyak peso 368,86 miliar, rugi operasi bersih peso 6 miliar , rugi bersih peso 3 miliar. Jumlah perputaran hari debitur diharapkan turun menjadi 50 hari sebelum akhir tahun. Revisi ini menggambarkan optimism selama tahun 1979, meskipun kinerja actual suram pada 9 bulan pertama pada tahun tersebut. Disebabkan karena tingkat inflasi yang tinggi, kenyataannya bahwa kuartal keempat sering naik pada waktu yang lalu, dan adanya kemungkinan memotong pengeluaran-pengeluaran tersebut, khususnya di area pemasaran, maka pusat tidak mempertanyakan optimism ini. Merujuk pada surat dari Gonzales, perkiraan yang baru telah dibuat berdasarkan pengalaman dari hasil-hasil actual selama 8 bulan pertama tahun 1979; rugi operasi bersih sebanyak peso 17 miliar, sama dengan 10,3 % perputaran untuk SANPA. Ia melanjutkan : “harga-harga yang lebih tinggi tidak hanya meningkatkan perputaran tetapi juga membantu laba operasi bersih dalam mencapai tingkat yang dianggarkannya”. Surat Gonzales Bulan Tahun 1979 Nilai Pesediaan Barang Jadi Akhir Bulan (1) Nilai Persediaan di atas standart (3 bulan) (2) Nilai pinjaman Akhir Bulan (3) Nilai pinjaman diatas standart (40 hari) (4) Kelebihan Modal kerja yang ditimbulkan (5)=(2) +(4) Januari 24.678 4.577 24.440 12.665 17.242 Februari 28.339 5.931 23.960 9.971 15.902 Maret 30.660 5.326 32.775 7.779 13.105 April 32.786 3.498 34.707 13.002 16.500 Mei 32.753 354 37.734 12.850 13.204 Juni 31.270 - 45.240 14.333 14.333 Juli 29.769 - 59.953 28.471 28.471 Agustus 33.372 1.096 58.986 21.281 22.377 September 39.201 177 62.334 29.447 29.624 Oktober 32.829 1.145 107.303 27.811 17.956 November 31.715 213 135.574 57.279 57.492 Desember 41.538 12.343 151.720 68.773 81.116 itu diakhiri dengan: "Anda dapat percaya bahwa kami akan melakukan sesuatu hal yang tidak mustahil untuk meraih penjualan yang kita anggarkan untuk tahun 1979” (Smith telah mendesak hal ini dalam sepucuk surat tertanggal 2 Oktober). November Pada tanggal 28 November, direktur wilayah menulis surat kepada Gonzalez, untuk mengingatkannya tentang isi dari surat yang dikirimkan pada tanggal 2 Oktober dan menyebutkan bahwa "dengan senang saya telah mencatat kemerosotan yang telah terjadi pada debitor dagang Anda ... Sambil mengakui adanya kesulitan-kesulitan ekonomi yang amat sangat, dengan inflasi tinggi dan langkah perbaikan yang lambat, saya sekali lagi meminta dengan sangat, diberikannya perhatian khusus atas masalah ini." Laporan bulanan untuk bulan November, diterima di Pusat pada tanggal 21 Desember, sekali lagi memuat berita bagus: inflasi turun menjadi rata-rata bulanan sebanyak 5,1% pemerintah mengumumkan perkiraan inflasi sebanyak 45% sampai 48% untuk tahun 1980, suku bunga turun sebagai hasil dari pasar keuangan yang lebih likuid, dan penjualan SANPA mencapai peso 66 miliar, "melampaui sasaran-sasaran bulan ini." Kegiatan-kegiatan promosi yang sukses, khususnya pada minuman-minuman cepat saji dan coklat (diskon 20% untuk barang-barang tersebut), diberi penghormatan karena kinerjanya yang baik, meskipun harga penjualan meningkat 11% sampai 16% untuk sebagian besar produk (tidak termasuk coklat). Penjualan es krim sekali lagi dilaporkan lebih merupakan korban dari cuaca yang jelek, tetap lebih rendah daripada anggaran dan 10% di bawah volume penjualan bulan November 1978. "Dengan maksud untuk meraih kembali perputaran sehubungan dengan volume yang hilang," Divisi Frigor mengubah kebijakan harga, yang tidak merencanakan untuk melakukan penyesuaian apa pun sebelum akhir tahun, dan meningkatkan harga penjualannya sebesar rata-rata 14,1% pada 26 Nopember. TAMPILAN 2 Neraca Saldo Akhir Tabun SANPA (dalam jutaan peso) 1977 1978 1979 1979 1979 •1980 Anggaran Revisi Awal September * Aktual Anggaran Awal Aktiva Aktiva tetap Bahan baku dan pengemasan Barang j'adi Debitor Lain-lain Total 14.992 6.480 4.553 9.458 3,741 38,2 16,5 11,6 24,1 9.6 36.165 12.156 10.761 34.115 6.357 36,3 12,2 10,8 34,3 6.4 87.644 23.423 79.931 45,9 12,3 41,8 97.998 36.360 35.477 98.565 17.771 35,0 13,0 12,7 35,3 . 4.0 87,239 29,579 31.120 181.875 17.771 25,1 8,5 9,0 52,3 5,1 193.417 65.131 85.155 199.175 26.718 34,0 11,5 15,0 35,0 4,5 39.224 100% 99.554 100% 190.998 100% 279.517 100% 347.584 100% 568.596 100% Pasiva Ekuitas Utang dagang Utang usaha Pinjaman bank 13.038 2.277 15.026 8.883 33,2 5,8 38,3 22.7 37.339 5.494 22.042 34.'679 37,5, 5,5 22,2 34,8 80.483 44.198 66.317 42,2 23,1 34,7 100.287 75.091 104.139 35,9 26,9 37,2 91.243 14.709 65.497 176.135 26,3 4,2 18,8 50,7 202.237 110.000 256.359 36,5 19,3 45,1 Total 39.224 100% 99.554 100% 190.998 100% 279.517 100% 374.584 100% 568.596 100% Pada sisi keuangan, penagihan utang yang buruk kemudian meningkatkan utang bank SANPA, tetapi diharapkan bahwa situasi ini akan membaik pada bulan Februari 1980. Tidak ada kornentar-komentar khusus yang berhubungan dengan produksi. Desember Ernst Keller, kontroler wilayah, mengunjungi pasar Argentina dari tanggal 4 Desember sampai tanggal 7 Desember. la menyimpulkan kesannya dalam sebuah catatan yang ditujukan kepada wakil presiden pengawasan, direktur keuangan, dan kepada direktur wilayah pada tanggal 20 Desember, sebagai berikut: Inflasi diperkirakan 140% untuk tahun 1979 dan 70% untuk tahun 1980; devaluasi peso akan menjadi 60/70 persen untuk tahun 1979 dan 30% pada tahun 1980 sesuai dengan peramalan-peramalan yang optimistis. Selama kunjungan saya ke pusat distribusi utama kita pada tanggal 5 Desember, saya menemukan sebuah keganjilan pada pengiriman barang-barang yang dipesan ada sebuah pengiriman pada hari itu untuk order yang telah dikirimkan fakturnya pada tanggal 11 November. Manajer pusat distribusi mengakui bahwa ia mempunyai beberapa faktur-faktur yang belum dikirimkan; barang-barang tidak dapat dikirim karena barang-barang itu secara fisik memang tidak ada. Ernst Keller iebih lanjut berkata bahwa faktur-faktur tersebut adalah untuk para pelanggan-besar, bahwa barang-barang telah dijual dengan harga diskon promosi, dan bahwa jangka waktu pembayaran yang sangat baik selarna 90 hari telah dikabulkan. Jika barang-barang ini tidak dapat dikirimkan sampai akhir tahun, Kelier memutuskan, pembuatan faktur ulang akan dibutuhkan bulan Januari, dengan harga dan kondisi seperti pada bulan November 1979. la juga menemukan bahwa kuantitas barang dalam jumlah yang cukup banyak sementara ini disimpan atas nama para pelanggan, meskipun jumlah tersebut telah dicatat sebagai penjualan. Direktur wilayah cepat-cepat memanggil kepala pasar saat ia mengetahui adanya sitnasi ini, memintanya untuk langsung mengambil tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan. Pada tanggal 24 Januari 1980, laporan bulanan untuk bulan Desember diterima di Pusat Laporan itu menyatakan bahwa pemerintah telah mengulangi niatnya untuk tetap melaksanakan skema devaluasi terencana pada tahun 1980. Selanjutnya dinyatakan bahwa "suku bunga riil yang positif Sampai 2% per bulan terjadi pada, bulan Desember meskipun penurunan lebih lanjut pada suku bunga nominal. Pada sektor barang modal, pengurangan permintaan yang diamati pada bulan November telah berlanjut, dan ada peningkatan secara umum kasus-kasus kebangkrutan di negara tersebut," Penjualan untuk bulan Desember mengecewakan. SANPA menjelaskan hal ini sebagai "penjualan besar pada dua bulan sebelumnya, yang tidak hanya mengurangi permintaan sehubungan dengan terlalu jenuh tetapi juga menyebabkan terjadinya situasi kehabisan barang pada beberapa lini produk." Ketiadaan persediaan barang tersebut adalah untuk produk-produk penting, seperti minuman instan Nescafe dan Nesquik. Harga-harga jual telah dinaikkan untuk kebanyakan produk-produk, berkisar antara 5% sampai 21%. Pada area keuangan, SANPA melaporkan penagihan utang yang rendah dan suatu peningkatan sejumlah sampai AS$ 5,5 juta pada pinjaman-pinjaman mata uang asingnya. Hasil-hasil Aktual untuk Tahun 1979 Hasil keseluruhan selama setahun penuh, diterima oleh Pusat pada awal Februari 1980, menunjukkan suatu laba bersih gabungan sekitar peso 1 miliar. Laba bersih SANPA adalah peso 4,15 miliar pada penjualan sebesar peso 363 miliar. Akan tetapi, laba bersih tersebut utamanya berasal dari hal-hal luar biasa sejumlah peso 3,90 miliar (sebagian besar dari revaluasi aktiva tetap); laba operasi bersih (net operating profit— NOP) hanya peso 0,29 miliar, atau lebih kecil 0,1% dari perputaran. Dari pengeluaran-pengeiuaran tetap yang berhubungan dengan nonproduk sebesar peso 101,2 miliar yang ditimbulkan oleh SANPA pada tahun 1979, bunga adalah merupakan item biaya utama, mencapai peso 52,8 miliar, atau 14,5% perputaran, yang lebih tinggi daripada tahun-tahun sebelumnya. Data neraca saldo diberikan dalam Tampilan 2 dan penjualan bulanan pada Tampilan 3. Anggaran Tahun 1980 Pada tanggal 10 Januari 1980, pasar Argentina mengirimkan sebuah teleks ke Pusat, mengindikasikan figur-figur kunci anggaran-anggaran SANPA dan Fruticon S. A. tintuk tahun 1980 (figur dalam miliar peso): SANPA Fruticon Penjualan Laba/rugi operasi bersih Laba/rugi bersih 880,35 32,32 36,57 38,78) (6,45) (6,95) Pada 4 Februari, salinan anggaran diterima di Pusat, mengonfirmasikan data kunci yang dikirimkan melalui telex. Di bawah arahan ekonomis, laporan membuat rujukan kepada kebijakan pasar bebas pemerintah dan menyatakan: "Aliran impor yang meningkat, sebagai suatu konsekuensi dari kenaikan nilai tukar peso, mungkin akan mengarah kepada neraca perdagangan yang negatif, penurunan produk domestik bruto (PDB), dan peningkatan kesulitan-kesulitan bagi perusahaan-perusahaan yang 'tidak dapat memperoleh pendanaan luar negeri, juga bagi perusahaan-perusahaan yang berhadapan dengan peningkatan produk-produk yang kompetitif." SANPA mengharapkan untuk tahirn 1980, inflasi sebesar 69,4% per tahun (dengan tingkat inflasi bulanan berkisar antara 7% pada bulan Januari saiyipai 3% pada bulan Desember), ttngkat suku bunga lokal rata-rata sebanyak 75% (mencapai 50% pada akhir tahun), dan devaluasi peso sebesar 31,6%. Optimisme sehubungan dengan infiasi, berdasarkan pada anggaran pemerintah dengan pengurangan defisit yang diramalkan sampai 2% dari PDB dan suatu pembatasan terhadap investasi-investasi publik mencapai 8% dari PDB. Sasaran-sasaran SANPA adalah menggabungkan posisi-posisi pasar yang diraih pada tahun 1979 melalui kegiatan pemasaran yang konstan dan agresif serta untuk meningkatkan harga jual sejalan dengan pervingkatan biaya. Permintaan pengurangan diharapkan bagi produk-produk diet dan coklat ("daya beli konsumen yang melemah, aktivitas persaingan yang kuat, dan tekanan yang kuat dari impor-impor berharga murah"). Sedangkan untuk volume-volume penjualan, SANPA mengharapkan agar tonase berikut meningkat pada tahun 1979: produk-produk susu, 4%; makanan-makanan diet, 15%; minuman-minuman instan, 7%; coklat, 13%; produk-produk katering, 33%; kuliner, 22%; es krim Frigor, 4%; SANPA keseluruhan, 7,6%. SANPA berencana untuk menambah 452 karyawan baru dalam daftar penggajiannya tahun 1980, menyebabkan jumlah personeljiceseluruhan pada akhir tahun 1980 mencapai 4.556 orang; peningkatan terbesar menurut fungsi adalah untuk sektor produksi (309 orang, atau 12%), penjualan (63 orang, atau'l 1%), dan manajemen umum/administrasi kantor pusat (53 orang, atau 11%). Data pada susunan kepegawaian SANPA terdapat pada Tampilan 4. Kejadian-kejadian Awal Tahun 1980 Setelah menerima laporan (yang terlambat) tentang para debitor dan persediaan untuk bulan Desember 1979, kontroler wilayah menulis, untuk ditandatangani oleh direktur wilayah, sepucuk surat kepada Gonzalez pada tanggal 12 Februari, mengingatkan ia tentang surat-surat yang dikirimkan pada tanggal 2 Oktober dan 28 November 1979, dengan pefihal yang sama dan memberitahukan bahwa "situasi debitor telah mencapai tahap yang mengkhawatirkan, mengingat 85 hari umur utang vang belum dilunasi pada akhir tahun dan penagihan utang yang rendah pada bulan Januari Direktur wilayah meminta penjelasan-penjelasan dan komentar-komentar secepatnya untuk tindakan-tindakan perbaikan yang diambil TAMPILAN 3 Penjualan SANPA Tahun 1979 (dalam jutaan peso) Bulan Anggaran Awal Revisi Anggaran ke-1 (Maret) Penjualan Aktual Deviasi dari Revisi ke-1 1979: Januari 11.909 11.909 8.004 (3.905) Februari 15.728 15.728 13.231 (2.497) Maret 21.342 21.342 24.026 2.684 April 22,577 21.942 17.602 (4.340) Mei 23.664 26.531 23.452 (3.079) Juni 26.278 25.301 26.678 1.377 Juli 28.904 32.623 20.797 (11.826) Agustus 29.536 35.467 30.761 (4.706) September 31.372 42.514 23.711 (18.803) Ofctober 30:805 48.227 69.794 21.567 November 30.669 65.747 66.031 284 Desember 30:953 63.438 36.396* (27.042) Total tahun 1979 303.737 410.769 360.483 (50.286) *Akibat dari penjualan yang dibatalkan karena aagka persediaan yang negatif. TAMPILAN 4 Data Operasional Terpiiih 1976 1977 1978 1979 Penjualan (dalam jutaan peso) 15.160 45.523 121.237 363.001 Laba operasi bersih (persentase terhadap penjualan) 19,3% 9,9% 5,9% 0,1% Bunga (dalam jutaan peso) 825 4.762 13.250 52.786 Karyawari: Kantor pusat 427 469 462 489 Pemasaran 514 646 616 695 Produksi 2.369 2.525 2.573 2.655 Jumlah karyawan 3.310 3.640 3.650 3.839 Pada tanggal 18 Februari 1980, laporan bulanan untuk bulan Januari tiba di Pusat. Laporan tersebut menyatakan bahwa peningkatan inflasi 7,2% untuk bulan Januari; meskipun suku bunga terus bergeser, mencerminkan suatu keadaan pasar uang lokal yang likuid. Permintaan untuk barang-barang konsumen terus melambat. Penjualan adalah sebesar peso 10,77 miliar. Penagihan utang SANPA hanya 60% dari perkiraan, yang dikatakan disebabkan "karena musim liburan," penjelasan juga diberikan sehubungan dengan penjualan yang buruk, bersama dengan "dampak dari usaha-usaha keras yang dilakukan pada bulan-bulan terakhir di tahun 1979 untuk dapat mencapai volume yang dianggarkan." Hanya produk-produk diet dan coklat yang melampaui penjualan-penjualan yang dianggarkan, walaupun harga jual meningkat 10% akhir-akhir ini. Penagihan piutang yang rendah telah menimbulkan dampak yang merugikan pada situasi keuangan. Pada area produksi, dilaporkan kebanyakan program-program telah dilaksanakan sebesar 87% sampai 110% dari jumlah yang direncanakan, kecuali untuk item-itenrt yang mengalami masalah-masalah pasokan dan teknis. Laporan debitor dan persediaan untuk akhir Januari memperlihatkan data sebagai berikut: piutang total, peso 135,89 miliar (104 hari) mencerminkan kelebihan modal kerja sejumlah peso 111,07 miliar; persediaan total barang jadi sejumlah peso 67,04 miliar, dengan susu bubuk 1,5 bulan di atas batas standar 4 bulan ("oleh karena produksi di muka"), yang mengakibatkan nilai kelebihan persediaan sebesar peso 20,09 miliar. Atas diterimanya laporan bulanan ini, asisten manajer wilayah cepat-cepat menelepon Gonzalez untuk meminta klarifikasi sehubungan dengan tingkat-penjualan yang rendah dan situasi debitor untuk bulan Januari, Gonzalez menerangkan bahwa penjualan dan penagihan yang mengecewakan adalah disebabkan oleh faktor-faktor musiman (liburan) dan sementara, bukan karena perubahan-perubahan yang mendasar dalam pandangan bisnis. Sepucuk surat dikirimkan kepada Gonzalez pada tanggal 20 Februari, mengonfirmasikan percakapan telepon tersebut. 3.3 Analisis Kasus KEKUATAN a. Perusahaan ini adalah perusahaan terbesar di Swiss, walaupun hanya 2,5 % dari penjualannya berasal dari Swiss. b. Pada tahun 1984, perusahaan ini memiliki 138.000 karyawan, 292 pabrik yang terdapat di 58 negara, dan organisasi organisasi pemasaran di hamper setiap Negara di dunia. c. Pada tahun 1984, 44 % karyawannya tinggal di Eropa, 19 % di Amerika Utara, 22 % di Amerika Latin, 5 % Di Afrika, 8 % di Asia, dan 2 % Australia. d. Disebabkan karena tingkat inflasi yang tinggi, kenyataan bahwa kuartal ke empat sering naik pada waktu yang lalu, dan adanya kemungkinan memotong pengeluaran-pengeluaran tersebut, khususnya diarea pemasaran, maka pusat tidak mempertanyakan optimisme ini. e. Harga-harga yang lebih tinggi tidak hanya meningkatkan perputaran tetapi juga membantu laba operasi bersih dalam mencapai tingkat yang dianggarkannya. KELEMAHAN a. Setelah Peron tewas pada tahun 1974, terjadi sebuah periode kekacauan yang mengakibatkan ekonomi menjadi berantakan. b. Meskipun volume penjualan SANPA meningkat secara pesat, keuntungannya tidak sama cepat dengan pertumbuhan volume. c. Sebagai tambahan dari biaya awal yang berat dan investasi pemasaran bagi lini produk baru seperti es krim, juga pesaingan yang kuat, Nestle mengalami penderitaan akibat konsekuensi yang timbul dari program ekonomi pemerintah. d. Penjualan actual SANPA selama 6 bulan pertama tahun 1979 tidak memiliki pola yang regular. e. Untuk bulan juli, masalah-masalah dalam pembuatan faktur selama 10 hari pertama bulan itu disebut penyebab paling utama, ini disebabkan adanya perubahan dalam aturan pemasaran. f. Penagihan bulan oktober hanya mencapai 61% dari jumlah yang diramalakan, memberikan waktu selama 78 hari kepada debitur SANPA dan menyebabkan posisisi keuangan terus menerus memburuk, situasi ini yang diperkirakan tidak akan berubah sampai akhir tahun. g. Pada bulan November, direktur wilayah mengakui adanya kesulitan-kesulitan ekonomi yang amat sangat, dengan inflasi tinggi dan langkah perbaikan yang lambat. h. Bulan desember 1979, wakil presiden yang melakukan kunjungan menemukan keganjilan pada pengiriman barang-barang yang dipesan, baru dikirim pada hari itu untuk order yang dikirimkan fakturnya pada tanggal 11 november. i. Ketiadaan persediaan barang tersebut adalah untuk produk-produk penting, seperti minuman instan nescafe dan nesquik. KESEMPATAN a. Pada tahun 1935, mereka mendirikan pabrik susu, dan seperti praktik yang umum, mencurahkan sumber daya yang besar untuk menolong para petani memperbaiki teknik mereka dalam memberikan pasokan susu yang memadai. b.. Di tahun 1978, Nestle membeli Fruticon S.A., manufaktur pengalengan tomat dan produk buah buahan dengan karyawan sejumlah kurang dari 300 orang. c. Pada sector barang modal, pengurang permintaan yang diamati pada bulan November telah berlanjut, da nada peningkatan secara umum kasus-kasus kebangkrutan di Negara tersebut. ANCAMAN a. Dibawah arahan ekonomis, laporan membuat rujukan kepasda kebijakan pasar bebas pemerintah dan menyatakan : “aliran impor yang meningkat, sebagai suatu konsekuensi dari kenaikan nilai tukar peso, mungkin akan mengarah pada neraca perdagangan yang negative, penurunan produk domestic bruto (PDB), dan peningkatan kesulitan-kesulitan bagi perusahaan-perusahaan yang tidak dapat memperoleh pendanaan luar negeri, juga bafi perusahaan-perusahaan yang berhadapan dengan peningkatan produk-produk yang kompetitif.” b. Penagihan piutang yang rendah telah menimbulkan dampak yang merugikan pada situasi keuangan. c. Pada tanggal 2 oktober dan 28 november 1979, dengan perihal yang sama dan memberitahukan bahwa “situasi debitor telah mencapai tahap yang menghawatirkan, mengingat 85 hari umur hutang yang belum dilunasi pada akhir tahun dan penagihan utang yang rendah pada bulan januari.” 3.4 Prospek Perusahaan Sasaran-sasaran SANPA adalah menggabungkan posisi-posisi pasar yang diraih pada tahun 1979 melalui kegiatan pemasaran yang konstan dan agresif serta untuk meningkatkan harga jual sejalan dengan pervingkatan biaya. Permintaan pengurangan diharapkan bagi produk-produk diet dan coklat ("daya beli konsumen yang melemah, aktivitas persaingan yang kuat, dan tekanan yang kuat dari impor-impor berharga murah"). Sedangkan untuk volume-volume penjualan, SANPA mengharapkan agar tonase berikut meningkat pada tahun 1979: produk-produk susu, 4%; makanan-makanan diet, 15%; minuman-minuman instan, 7%; coklat, 13%; produk-produk katering, 33%; kuliner, 22%; es krim Frigor, 4%; SANPA keseluruhan, 7,6%. SANPA berencana untuk menambah 452 karyawan baru dalam daftar penggajiannya tahun 1980, menyebabkan jumlah personeljiceseluruhan pada akhir tahun 1980 mencapai 4.556 orang; peningkatan terbesar menurut fungsi adalah untuk sektor produksi (309 orang, atau 12%), penjualan (63 orang, atau'l 1%), dan manajemen umum/administrasi kantor pusat (53 orang, atau 11%). Data pada susunan kepegawaian SANPA terdapat pada Tampilan 4. BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Hasil keseluruhan selama setahun penuh, diterima oleh Pusat pada awal Februari 1980, menunjukkan suatu laba bersih gabungan sekitar peso 1 miliar. Laba bersih SANPA adalah peso 4,15 miliar pada penjualan sebesar peso 363 miliar. Akan tetapi, laba bersih tersebut utamanya berasal dari hal-hal luar biasa sejumlah peso 3,90 miliar (sebagian besar dari revaluasi aktiva tetap); laba operasi bersih (net operating profit— NOP) hanya peso 0,29 miliar, atau lebih kecil 0,1% dari perputaran. Dari pengeluaran-pengeiuaran tetap yang berhubungan dengan nonproduk sebesar peso 101,2 miliar yang ditimbulkan oleh SANPA pada tahun 1979, bunga adalah merupakan item biaya utama, mencapai peso 52,8 miliar, atau 14,5% perputaran, yang lebih tinggi daripada tahun-tahun sebelumnya. Pada area produksi, dilaporkan kebanyakan program-program telah dilaksanakan sebesar 87% sampai 110% dari jumlah yang direncanakan, kecuali untuk item-itenrt yang mengalami masalah-masalah pasokan dan teknis. Laporan debitor dan persediaan untuk akhir Januari memperlihatkan data sebagai berikut: piutang total, peso 135,89 miliar (104 hari) mencerminkan kelebihan modal kerja sejumlah peso 111,07 miliar; persediaan total barang jadi sejumlah peso 67,04 miliar, dengan susu bubuk 1,5 bulan di atas batas standar 4 bulan ("oleh karena produksi di muka"), yang mengakibatkan nilai kelebihan persediaan sebesar peso 20,09 miliar. Atas diterimanya laporan bulanan ini, asisten manajer wilayah cepat-cepat menelepon Gonzalez untuk meminta klarifikasi sehubungan dengan tingkat-penjualan yang rendah dan situasi debitor untuk bulan Januari, Gonzalez menerangkan bahwa penjualan dan penagihan yang mengecewakan adalah disebabkan oleh faktor-faktor musiman (liburan) dan sementara, bukan karena perubahan-perubahan yang mendasar dalam pandangan bisnis. Sepucuk surat dikirimkan kepada Gonzalez pada tanggal 20 Februari, mengonfirmasikan percakapan telepon tersebut. 4.2 Kritik a. Penjualan actual SANPA selama 6 bulan pertama tahun 1979 tidak memiliki pola yang regular. b. Penagihan bulan oktober hanya mencapai 61% dari jumlah yang diramalakan. c. Pada bulan November, dengan inflasi tinggi dan langkah perbaikan yang lambat. d. Bulan desember 1979, wakil presiden pengawasan yang melakukan kunjungan menemukan keganjilan pada pengiriman barang-barang yang dipesan, baru dikirim pada hari itu untuk order yang dikirimkan fakturnya pada tanggal 11 november. e. Ketiadaan persediaan barang produk-produk penting, seperti minuman instan nescafe dan nesquik. 4.3 Saran a. Sebaiknya SANPA membuat pola penjualan aktual yang regular. b. Sebaiknya SANPA mengurangi piutang-piutang yang potensi pengembaliannya macet/telat. c. Agar lebih cepat untuk mengambil tindakan perbaikan dengan memberikan perhatian khusus atas masalah tersebut. d. Sebaiknya SANPA mengirimkan faktur bersamaan dengan pengiriman barang yang dipesan oleh pelanggan e. SANPA sebaiknya memiliki banyak supplier untuk menjaga persediaan perusahaan, sehingga permintaan pelanggan bisa cepat terpenuhi, apalagi untuk produk-produk penting seperti minuman instan Nescafe dan Nesquik. DAFTAR PUSTAKA Anthony Robert N. & Vijay Govindarajan. Management Control System, Jakarta, Salemba Empat. 2009.