PENGENALAN AKUNTANSI INTERNASIONAL A. Memahami sifat dan ruang lingkup akuntansi internasional Secara teknis, akuntansi merupakan kumpulan prosedur-prosedur untuk mencatat, mengklasifikasikan, mengikhtisarkan dan melaporkan dalam bentuk laporan keuangan. Pengelolaan keuangan yang baik dan transparan memerlukan pengetahuan dan ketrampilan akuntansi secara baik. Kemampuan pelaku bisnis dalam memberikan informasi keuangan yang akirat akan sangat berdampak terhadap stakeholder bisnis itu sendiri. Konsep dari akuntansi universal atau dunia adalah yang paling luas ruang lingkupnya. Konsep ini mengarahkan akuntansi internasional menuju formulasi dan studi atas satu kumpulan prinsip-prinsip akuntansi yang diterima secara universal. Tujuannya adalah untuk mendapatkan satu standardisasi lengkap atas prinsip-prinsip akuntansi secara internasional. Di dalam kerangka kerja konsep ini, akuntansi internasional dianggap sebagai sebuah sistem universal yang dapat diterapkan di semua negara. Sebuah seperangkat prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting principles-GAAP) yang diterima di seluruh dunia, seperti yang berlaku di Amerika Serikat, akan dibentuk. Praktik dan prinsip-prinsip yang dikembangkan akan dapat diberlakukan di seluruh negara. Konsep ini akan menjadi sasaran tertinggi dari suatu sistem internasional. Konsep dari akuntansi komparatif atau akuntansi internasional mengarahkan akuntansi internasional kepada studi dan pemahaman atas perbedaan-perbedaan nasional di dalam skuntansi. Hal ini meliputi : 1. Kesadaran akan adanya keragaman internasional di dalam akuntansi perusahaan dan praktik-praktik pelaporan. 2. Pemahaman akan prinsip-prinsip dan praktik-praktik akuntansi dari masing- masing negara. 3. Kemampuan untuk menilai dampak dari beragamnya praktik-praktik akuntansi pada pelaporan keuangan. Munculnya paradigma baru di dalam akuntansi internasional memperluas kerangka kerja dan pemikiran untuk memasukkan ide-ide baru dari akuntansi internasional. Sebagai akibatnya, terbit daftar yang sangat panjang akan konsep-konsep dan teori-teori akuntansi yang dibuat oleh Amenkhienan untuk memasukkan hal-hal sebagai berikut : 1. Teori universal atau dunia 2. Teori multinasional 3. Teori komparatif 4. Teori transaksi-transaksi internasional 5. Teori translasi Masing-masing teori-teori di atas memberikan dasar bagi pengembangan dari sebuah kerangka kerja konseptual untuk akuntansi internasional. Meskipun akan terdapat argumentasi mengenai teori manakah yang akan lebih disukai. DEFINISI AKUNTANSI INTERNASIONAL : Akuntansi internasional memperluas akuntansi yang bertujuan umum (general purpose yang berorientasi nasional, dalam arti luas untuk - Analisa komparatif internasional - Pengukuran dari isu-isu pelaporan akuntansinya yang unik bagi transaksi2 bisnis mulitnasional - kebutuhan akuntansi bagi pasar-pasar keuangan internasional - harmonisasi keragaman pelaporan keuangan melalui aktivitas-aktivitas politik, organisasi, profesi dan pembuatan standar http://www.scribd.com/doc/26919691/Sejarah-dan-Perkembangan-Akuntansi http://ucupneptune.blogspot.com/2007/11/mengapa-akuntansi-internasional.html Perkembangan Akuntansi Internasional sendiri tidak terlepas dari peran-peran : 1. Tingkat Perkembangan Ekonomi 2. Ikatan Politik dan Ekonomi 3. Tingkat Pendidikan 4. Sistem Hukum. 5. Budaya 6. Sumber pendanaan. 7. Perpajakan. 8. Inflasi B. Menjelaskan isu-isu akuntansi yang diciptakan oleh perdagangan internasional Isu-isu Akuntansi Internasional ini tidak terlepas dari proses perdagangan/ transaksi internasional. Berikut ini adalah contoh/ kasus tentang transaksi internasional, (Foreign direct investment) atau dalam bahasa Indonesianya yaitu Investasi Asing Langsung. * Dijual kepada pelanggan asing Kebanyakan perusahaan 'dengan bisnis internasional melakukan penjualan ke pelanggan asing. Seringkali, penjualan dilakukan secara kredit dan disepakati bahwa pelanggan asing akan membayar dalam mata uang sendiri (misalnya, peso Meksiko). Hal ini menimbulkan risiko valuta asing sebagai nilai mata uang asing kemungkinan akan berubah dalam kaitannya dengan mata uang negara perusahaan sendiri (misalnya, dolar U.S). Dalam transaksi tersebut, akan timbul resiko baru yang biasanya disebut dengan rugi/laba selish kurs dalam proses transaksi internasional. Untuk menghindari resiko tersebut, maka perlu yang namanya Hedging. Dimana Hedging ini berguna untuk memagari diri terhadap kerugian fluktuasi nilai tukar. Dari wacana diatas, dapat saya simpulkan bahwa FDI menciptakan dua isu utama: • Kebutuhan untuk mengkonversi dari lokal ke US GAAP sejak pencatatan akuntansi biasanya disusun dengan menggunakan GAAP lokal. • Kebutuhan untuk menerjemahkan dari mata uang lokal ke dolar AS sejak catatan akuntansi biasanya disusun dengan menggunakan mata uang lokal. C. Jelaskan alasan untuk, dan isu-isu akuntansi yang terkait dengan, Investasi Asing Langsung Seperti yang dijelaskan diatas Investasi Asing Langsung dapat menimbulkan isu-isu Akuntansi Internasional. Investasi Asing Langsung ini erat hubungannya dengan penjualan internasional yang merupakan sumber margin keuntungan yang lebih tinggi atau laba tambahan melalui penjualan tambahan. Produk Unik atau keuntungan-keuntungan teknologi dapat menyediakan satu komparatif keuntungan bahwa satu perusahaan berharap untuk memanfaatkan dengan cara mengembangkan penjualan di/dalam mancanegara. Beberapa pasar internasional mampu tumbuh dan berkembang lebih cepat dari yang lain. Ini tidak terlepas dari peran Investasi Asing Langsung. Investasi ini bertujuan untuk meningkatkan suatu kedudukan dan berkembang cepat dalam pasar. Tujuan terakhir dari Investasi Asing Langsung yaitu meningkatkan penjualan dan laba. Sebuah perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menyediakan barang-barang dan layanan ke pelanggan nya melalui investasi asing langsung. Biaya tenaga kerja secara signifikan lebih rendah dalam beberapa negara untuk mengurangi biaya produksi. Jika bahan dalam kekurangan atau harus dipindahkan, hal itu bisa lebih murah jika menempatkan produksi dekat dengan sumber suplai dari pada untuk mengimpor bahan. Transportasi biaya berhubungan dengan membuat penjualan ekspor ke pelanggan asing mungkin menjadi berkurang dengan cara menempatkan produksi dekat dengan pelanggan. Investasi Tambahan dalam suatu negara asing adalah kadang-kadang mendorong suatu kebutuhan untuk melindungi pasar itu dari kompetitor lokal. Perusahaan membangkitkan penjualan melalui mengekspor kepada suatu negara tertentu untuk melindungi pasar mereka. Terkait dengan investasi asing langsung, tidak bisa dipungkiri terjadinya resiko dalam kenyamanan menanamkan ivestasi di negara-negara lain. Untuk ini diperlukan perlindungan bagi para investor (pemegang saham). Meskipun perlindungan yang diberikan masing-masing Negara berbeda. Pengungkapan publik tidak terlalu maju masih terjadi perbedaan yang besar terhadap informasi yang diberikan pada pemegan saham yang besar dengan publik. Berbagai kelompok kepentingan yang berpengaruh terhadap pengungkapan dan harmonisasi diantaranya adalah : Pemerintah, United nation ,inter govermental working group of experts on international standard of accounting and reporting (isar), Organization for economnic cooperation and development, Eropean comunitty (fc treaty of rome ) 1957, Serikat dagang dan pekerja itucs,ftvc,wcl, Investor, Publik, Akuntan dan auditor, Harmonisasi dan pengungkapan.

BAB IV PENUTUP 4.1 KESIMPULAN Dari hasil studi kasus terhadap perusahaan Motorola inc, dapat ditarik kesimpulan bahwa Motorola inc didirikan tahun 1928, Motorola menjadi dikenal luas karena radio dan produk elektronik dan listrik konsumen lainnya. Pada tahun 1960-an, perusahaan ini menjual produk semikonduktor, peralatan komunikasi, dan komponen kepada pelanggan,perusahaan industry, dan militer di seluruh dunia. Diantara semua pabrik IC, Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya , dan perusahaan ini menjadi pemimpin dalam semicustom IC yang semakin popular. Untuk secara penuh mengekploitasi permintaan yang tumbuh untuk IC, Motorola mengorganisir Divisi Aplikacation Specific Integrated Circuit (ASIC) sebagai bagian dari Semi conductor Products pada tahun 1984. Pada tahun 1985, Devisi ASIC menempati fasilitas Chandler yang dimiliki Motorola, paling baru lima lokasi area-Phoenix yang dimiliki oleh perusahaan itu. Secara khusus, Motorola bekerja secara erat dengan pelanggan untuk mendesain semicustom IC. Walaupun demikian, beberapa desain dianggap sebagai desain dan tetap hanya tersimpan sebagai barang persediaan. Sebelum bergerak, Devisi ASIC merupakan bagian dari sector korporat lain. Produksi bipolar, sebelum bergerak, menggunakan system manufaktur dan akuntansi yang ada pada Motorola. Dalam pabrik, mesin dan pekerja di organisasi sepanjang garis fungsional. Setiap mesin dikendalikan sebagai bagian dari kelompok fungsi, dan secara fisik dekat dengan mesin lain yang melakukan fungsi yang serupa. Desain fungsional ini menghasilkan gerakan fisik produk yang besar pada jarak yang relative besar pada lantai pabrik (produksi tingkat bawah). Setiap bagian yang dimanufaktur mempunyai jalur yang ditentukan melalui pabrik itu. Dalam desain pabrik ini, ada 29 pusat biaya, yang persediaannya dinilai pada biaya standar. Persedian dikelompokan menurut tahap penyelesaian untuk proses penetapan biaya. Penjaluran (routing) produk melalui pabrik secara khusus meliputi langkah-langkah berikut : (1) suku cadang dimana berbagai bahan mentah dibeli dan dipersiapkan; (2) pabrikasi lembaran tipis (wafer), dimana wafer silicon yang mengandung logic array diproduksi; (3) die (blog potong), dimana wafer dites dan dipotong ke dalam rangkaian individu atau chip dan dipasang pada substrate paket (permanent chip enenclosure); (4) perakitan, dimana kawat timah dipasang di chip dan pengemasan diselesaikan; (5) tes, di mana chip yang dikemas di tes menurut spesifikasi pelanggan; dan (6) barang jadi, dimana produk yang dikemas untuk dikirim. Manajer divisi ASIC yang baru saja terbentuk menyadari bahwa pembukaan sebuah fasilitas produksi baru di Chandler merepresentasikan kesempatan untuk memperkenalkan perubahan pokok dalam operasi manufaktur divisi tersebut. Oleh karena itu, tata letak lantai pabrik baru itu dirancang secara khusus agar sesuai dengan filosofi JIT dan dengan proses spesifik pabrik tersebut. Satu manajer pada tapak pabrik Chandler menyampaikan pendapat bahwa mereorganisasi fasilitas fungsional yang ada untuk melaksanakan pabrik yang menganut JIT itu jauh lebih sulit. 4.2 KRITIK Motorola terlalu berfokus pada pemeliharaan posisinya dalam pasar microprocessor , CMOS gate array tidak menerima perhatian yang memadai dalam kelompok ini. Sebagai akibatnya, Motorola hanya memiliki pangsa kecil di pasar CMOS gate array dan menghadapi persaingan yang ketat dari perusahaan seperti LSI, Hitachi, Toshiba, Fujitsu, dan NEC. 4.3 SARAN • Hendaknya Motorola memperbaiki operasi manufakturnya,oleh karena itu, tata letak lantai pabrik baru harus dirancang secara khusus agar sesuai dengan filosofi JIT dan dengan proses spesifik pabrik tersebut. Satu manajer pada tapak pabrik. • Ada baiknya Motorola selain berfokus pada microprocessor juga melihat peluang pasar pada CMOS gate array, karena banyak pesaing yang ingin merebutkan jatah pasar pada microprocessor. • Seharusnya system ASIC yang sudah usang diperbarui kembali, karena akan menambah biaya operasional perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N, Vijay Govindrajan.2005.Sistem pengendalian manajemen. Jakarta:Salemba Empat. http://triansasnita.blogspot.com/2011/11/memahami-strategi-sistem-pengendalian.html

TUGAS MAKALAH MOTOROLA INC

BAB III PROFIL PERUSAHAAN DAN ANALISIS KASUS 3.1 PROFIL PERUSAHAAN Didirikan tahun 1928, Motorola menjadi dikenal luas karena radio dan produk elektronik dan listrik konsumen lainnya. Pada tahun 1960-an, perusahaan ini menjual produk semikonduktor, peralatan komunikasi, dan komponen kepada pelanggan,perusahaan industry, dan militer di seluruh dunia. Dengan kantor pusat di Schaumburg,Illinois,pada tahun 1984, Motorola mencapai penjualan lebih dari $5,5 miliar, memperkerjakan lebih dari 99.000 orang, dan membelanjakan $411 juta untuk riset dan pengembangan. Perusahaan ini merupakan salah satu dari sedikit perusahaan Amerika yang memasarkan berbagai produk elektronik, dari integrated circuits(IC) yang sangat canggih sampai produk elektronik konsumen. Perusahaan diorganisasi sepanjang lini produk dan teknologi. Setiap unit bisnis disusun sebagai sector, kelompok, atau devisi, tergantung pada ukurannya. The semiconductor products sector (SPS) bermarkas besar di phoenix, Arizona . penjualan pada tahun 1984 lebih dari $ 2,2 miliar, yang berarti 39 persen dari penjualan neto Motorola. Sektor itu menjual produknya diseluruh dunia kepada pabrik-pabrik peralatan asli melalui tenaga penjualnya. Produk semi konduktor selaras dengan perubahan yang cepat dalam teknologi. Oleh karena itu, SPS memelihara program riset dan pengembangan dalam teknologi semikonduktor yang maju. 3.2 KASUS Pada awal tahun 1980-an,semiconductor product sector (SPS) menghasilkan lini besar dari komponen semikonduktor yang berbeda dan integrated circuits (IC). IC dapat dianggap (setidaknyasecara fungsional) sebagai miniature papan sirkuit. Misalnya, perancangan sebuah video cassette recorder dapat mengganti papan sirkuit 12 x 12 inci dan semua komponen individunya dengan papan IC tunggal 1 x 1 inci pada chip silicon, yang berarti menghemat ruang dan mengurangi konsumsi listrik. Pada tahun 1985, penjualan IC di seluruh dunia mencapai $ 20,2 miliar. Diantara semua pabrik IC, Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya , dan perusahaan ini menjadi pemimpin dalam semicustom IC yang semakin popular. Semi custom IC dirancang dengan menggunakan blok fungsi yang telah ditentukan. Pada tahun 1980-an awal, Motorola menghasilkan versi semicustom IC yang disebut “ gate arrays”. Setiap “gate” pada sebuah gate array adalah sebuah transistor yang melakukan operasi tunggal. Sebuah chip (lempengan) dapat memuat ribuan gate atau lebih. Masing masing dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan spesifik . Gate array customization relative murah dan cepat untuk diminiaturkan, dan dirancang init dengan system desain yang dibantu computer. Pada tahun 1984, pasar untuk gate array telah tumbuh menjadi $ 455 juta. Penjualan pada tahun 1985 diprediksi sebesar $ 740 juta, dan pasar diestimasikan mencapai $ 1,4 miliar pada penjualan tahunan pada tahun 1990. Pasar gate array berkinerja tinggi mencapai total $ 90 juta pada tahun 1984. Ramalan menyatakan bahwa pasar seharusnya tumbuh menjadi $600 juta pada tahun 1990. Motorola memproduksi gate array berkinerja tinggi dengan menggunakan teknologi semikonduktor berbeda : (1)bipolar dan (2) complementary metal –oxide semi conductor (CMOS). Teknologi bipolar menghasilkan pertambahan kecepatan dimana rangkaian dapat berkinerja tetapi dengan biaya konsumsi listrikbertambah (dan bertambahnya kesulitan dalam memenuhi syarat pendinginan )bila dibandingkan dengan teknologi CMOS. Untuk alasan ini, permintaan CMOS gate array diprediksikan tumbuh lebih cepat dari pada permintaan untuk bipolar gate array untuk meningkat menjadi 70 persen. Bipolar gate array dihasilkan di Phoenix oleh devisi logic SPS. Dibawah devisi Logic ini ,bipolar gate array dari Motorola tumbuh secara cepat. Motorola hanya mempunyai bagian dari pasar ini dan menjadi pemimpin teknologi yang terkenal. CMOS gate array diproduksi di Austin, Texas, oleh Microprocessor Products Group. Karena Motorola berfokus pada pemeliharaan posisinya dalam pasar microprocessor , CMOS gate array tidak menerima perhatian yang memadai dalam kelompok ini. Sebagai akibatnya, Motorola hanya memiliki pangsa kecil di pasar CMOS gate array dan menghadapi persaingan yang ketat dari perusahaan seperti LSI, Hitachi, Toshiba, Fujitsu, dan NEC. Untuk secara penuh mengekploitasi permintaan yang tumbuh untuk IC, Motorola mengorganisir Divisi Aplikacation Specific Integrated Circuit (ASIC) sebagai bagian dari Semi conductor Products pada tahun 1984. Pada tahun 1985, Devisi ASIC menempati fasilitas Chandler yang dimiliki Motorola, paling baru lima lokasi area-Phoenix yang dimiliki oleh perusahaan itu. Secara khusus, Motorola bekerja secara erat dengan pelanggan untuk mendesain semicustom IC. Walaupun demikian, beberapa desain dianggap sebagai desain dan tetap hanya tersimpan sebagai barang persediaan. Departemen Rekayasa Produk Rekayasa produk berinteraksi dengan pelanggan dan menjalankan peran sebagai troubleshooter dalam menangani keluhan pelanggan. Ini adalah tanggung jawab aspek teknik dari manufaktur produk yang berkelanjutan. Para insyinyur ditugaskan pada satu produk atau lebih dan melayani pelanggan untuk produk-produk ini. Bila pelanggan mempunyai keluhan tentang IC, rekayasa produk merespons permintaan tersebut. Oleh karena itu, rekayasa produk adalah antar muka (interface) teknis antara perusahaan dan pelanggan untuk produk yang ada. Para insinyur produk merancang proses manufaktur untuk produk yang ada, dan mereka secara khusus bertanggung jawab atas pengeluaran modal yang didorong pelanggan (customer-driven). Bila pelanggan menginginkan atau memerlukan proses manufaktur tambahan yang memerlukan pengeluaran modal, departemen rekayasa proses melakukan studi kelayakan. Studi ini membagi biaya antara beban rekayasa yang tidak berulang (nonrecurring engineering expenses-NRE) dan biaya per unit produksi setelah NRE awal. Tambahanpula, estimasi pendapatan dibuat untuk mengestimasikan profitabilitas produk. Laporan ini diperiksa oleh bagian pemasaran untuk menjamin bahwa asumsi dan estimasi yang dibuat oleh para insinyur produk dapat diterima. Bagian dari biaya permulaan (start-up) sebuah produk baru adalah NRE. Biaya ini meliputi biaya desain dan pengembangan software tetapi secara khusus tidak meliputi investasi dalam teknologi proses, walaupun bagian peralatan yang sangat khusus merupakan syarat untuk dari manufaktur produk tersebut . NRE mempunyai implikasi biaya yang dibebankan pada pelanggan dalam dua tahap : 30 persen pada perjanjian kontrak pengembangan dan 70 persen pada pengiriman unit prototype pertama. Departemen Perencanaan Produk Departemen perencanaan produksi dan departemen pelayanan pelanggan menjadwalkan pesanan dari pelanggan. Departemen ini memberitahukan pabrik kapan memulai produksi dan kapan produk yang telah dikerjakan harus selesai. Karena Motorola tidak memilik system perencanaan produksi yang terkomputerisasi, kerja ini dilakukan hanya denga software mikrokomputer standar, seperti spreadsheet. Pesanan harus ditelusuri secara manual melalui dari bawah (lantai pabrik). Ketika produk dikirim, departemen membebani ongkos kepada klien dan melaporkan informasi ini kepada pengendali keuangan. Departemen Pemasaran Departemen Pemasaran bertanggung jawab untuk mengidentifikasi prospek awal dan melakukan penjualan kepada mereka. Tambahan pula, departemen pemasaran mempunyai tanggung jawab tertentu atas penetapan harga produk dan meramalkan permintaan pasar secara akurat. Ketika prospek dapat diidentifikasi, departemen pemasaran bertindak sebagai penghubung untuk menjamin bahwa kebutuhan produk dikomunikasikan secara akurat dari prospek kepada kelompok departemen produk baru. Kelompok departemen produk baru ini kemudian mengestimasikan biaya manufaktur, dan departemen pemasaran mengkalkulasi harga, dengan menggunakan margin target sekitar 60 persen diatas biaya manufaktur. Harga ini disesuaikan untuk mempertimbangkan kondisi persaingan pasar. Departemen pemasaran juga meramalkan volume penjualan untuk produk lima tahun kemudian. Departemen Pengembangan Produk Baru Kelompok pengembangan produk baru bertanggung jawab atas penjabaran spesifikasi produk pelanggan ke dalam desain yang dapat diproduksi dan untuk produksi prototype tersebut. Seperi yang telah disebutkan diatas, kelompok itu menyediakan estimasi biaya manufaktur pada kelompok pemasaran. Setelah desain selesai, estimasi biaya dijernihkan; ini dimaksukkan dalam rencana implementasi produk, bersama dengan syarat hasil. Sebelum desain produk dapat diserahkan kepada departemen manufaktur, produk dibuat dalam area pengembangan pabrikasi dengan peralatan produksi. Pada tahap ini, proses harus memenuhi spesifikasi hasil minimum. Hasil ini bukan hasil yang diestimasikan dalam menghitung biaya manufaktur jangka panjang dari produk itu, tetapi merupakan hasil yang akan memuaskan ketika produksi bergerak cepat turun ke kurva belajar. Kurva belajar diestimasikan sekitar 70 persen untuk kebanyakan produk dalam Divisi ASIC. Kurva belajar 70 persen berarti bahwa biaya unit untuk volume produksi total akan berkurang dengan 30 persen setiap waktu volume produksi kumulatif menjadi dua kali. Setiap bulan, kelompok pengembangan produk baru menyediakan bagi departemen pengendali keuangan suatu ramalan yang telah disesuaikan tentang kebutuhan ongkos modal di masa mendatang; ini digunakan dalam perncanaan modal oleh departemen departemen keuangan. Departemen Jaminan Kualitas Quality assurance (QA) atau departemen jaminan kualitas bertanggung jawab atas kualitas produk secara terus menerus. Setelah beberapa proses di lantai manufaktur, inspektur QA memberi atau mengambil sampel produk untuk kualitas. Tes ini meliputi tes listrik dan visual/mekanis. Tes listrik dilakukan secara langsung (yakni, bila produk gagal untuk tampil secara tepat, maka produk ditolak). Tes visual / mekanis lebih subjektif. Cacat pada area ini dapat dikarenakan salah cetak, cetakan tidak terbaca, komponen yang pudar, atau kabel timah yang bengkok. Banyak dari cacat ini tidak mempengaruhi kelayakan rangkaian tetapi hanya mempengaruhi penampilan visualnya. Petugas jaminan kualitas mengetahui bahwa orang jepang sangat peka pada kualitas visual dan bahwa produk harus sempurna secara visual bila Motorola ingin bersaing di pasar jepang. Salah satu tanggung jawab QA adalah menyampaikan kepada manufaktur apa yang merupakan penolakan produk tersebut. Satu manajer pada QA mengatakan bahwa kelompok itu harus melaksananakan peran pelanggan semu (pseudo customer). QA berusaha untuk melaksanakan peran tidak bermusuhan dengan departemen lain; ini lebih cenderung berfungsi dalam peran preventif. QA memiliki pelatih pelatih yang berdiskusikan dengan operator manufaktur tentang apa yang menjadi penolakan. Program ini mempunyai dua manfaat (1) operator menjadi sadar bahwa mereka perlu memproduksi tingkat kualitas tertentu; dan (2) bila produk dibawah kualitas yang dapat diterima pada suatu tahap dalam produksi, ini akakn segera ditolak oleh operator; oleh karena itu lebih menghemat biaya manufaktur. Akhir akhir ini, prosedur itu dilembagakan sehingga, bila suatu produk ditolak, lini keseluruhan berhenti sampai QA dan lantai produksi dapat menentukan penyebabnya. Departemen Manufaktur Departemen manufaktur terdiri dari pekerja upah per jam, supervisor, dan staf rekayasa pabrik. Pekerja upah per jam terlibat langsung dalam mengoperasikan mesin produksi dan menginspeksi kerja dalam proses. Departemen manufaktur mempunyai tugas untuk menjaga kesinambungan proses produksi dan metode yang digunakan dalam perakitan dan untuk pelaksanaan pengetesan. Fokus kelompok ada pada proses manufaktur, dan bukan pada produk spesifik. 3.3 ANALISIS KASUS KEKUATAN Manager devisi baru menyadari bahwa bisnis semicustom IC memiliki syarat berbeda untuk sukses daripada bisnis jenis komoditas yang merupakan sumber pertumbuhannya. Dalam pasar semicustom IC, pelanggan menciptakan desain dari “bagian bagian pembentuk” (building bloks) yang disediakan oleh para perancang Motorola. Keterlibatan oleh pelanggan di tengah siklus pengembangan ini berbeda dengan keterlibatan dalam produk semikonduktor lain ditawarkan oleh Motorola. Motorola menyediakan jasa desain bagi pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan yang terlibat secara relative. Oleh karena itu, organisasi Motorola berfokus pada pelanggannya, dan bukan pada produknnya. Pelanggan devisi ASIC secara khusus adalah pabrik-pabrik computer, seperti DEC, APPLE Computer, Unysys, Cray, Dan Prime Computer. Pelanggan –pelanggan ini bersaing dipasar yang ditandai dengan perubahan teknologi secara cepat dan perkenalan produk baru secara cepat juga. Mempersingkat waktu pengiriman produk merupakan kepedulian utama bagi mereka. Kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat penting sekali dalam memenangkan bisnis pelanggan-pelanggan ini. Dibandingkan dengan factor-faktor ini, harga memilik adalah prioritas kedua. Beberapa pelanggan, seperti Hewlett-packard, mengembangkan system manufaktur just in time (JIT) dan menyatakan kebutuhan mereka untuk pengiriman tepat waktu dan komponen yang masuk berkualitas tinggi. KELEMAHAN Sebelum bergerak, Devisi ASIC merupakan bagian dari sector korporat lain. Produksi bipolar, sebelum bergerak, menggunakan system manufaktur dan akuntansi yang ada pada Motorola. Dalam pabrik, mesin dan pekerja di organisasi sepanjang garis fungsional. Setiap mesin dikendalikan sebagai bagian dari kelompok fungsi, dan secara fisik dekat dengan mesin lain yang melakukan fungsi yang serupa. Desain fungsional ini menghasilkan gerakan fisik produk yang besar pada jarak yang relative besar pada lantai pabrik (produksi tingkat bawah). Setiap bagian yang dimanufaktur mempunyai jalur yang ditentukan melalui pabrik itu. Dalam desain pabrik ini, ada 29 pusat biaya, yang persediaannya dinilai pada biaya standar. Persedian dikelompokan menurut tahap penyelesaian untuk proses penetapan biaya. Penjaluran (routing) produk melalui pabrik secara khusus meliputi langkah-langkah berikut : (1) suku cadang dimana berbagai bahan mentah dibeli dan dipersiapkan; (2) pabrikasi lembaran tipis (wafer), dimana wafer silicon yang mengandung logic array diproduksi; (3) die (blog potong), dimana wafer dites dan dipotong ke dalam rangkaian individu atau chip dan dipasang pada substrate paket (permanent chip enenclosure); (4) perakitan, dimana kawat timah dipasang di chip dan pengemasan diselesaikan; (5) tes, di mana chip yang dikemas di tes menurut spesifikasi pelanggan; dan (6) barang jadi, dimana produk yang dikemas untuk dikirim. Sistem ini memerlukan banyak pencatatan. Entry dibuat setiap waktu produk dipindahkan dari satu pusat biaya ke pusat biaya lain. Audit fisik yang dilakukan atas inventory diperlukan untuk menelusuri dan membuktikan kebenaran jumlah produk. Bahan, buruh, dan standar overhead diperbarui dua kali setahun. Walaupun demikian, standarnya sering kali usang, karena lingkungan dinamis dan kurva belajar yang tajam. Overhead dialokasikanpada produk atas dasar buruh langsung. Buruh langsung secara cermat ditelusuri untuk dapat menentukan biaya buruh pada produk dan untuk menyediakan alokasi overhead pada produk itu. Manajer manufaktur mengestimasikan bahwa diantara 8 persen dan 12 persen dari waktu produktif karyawan dihabiskan dalam membuat catatan. Buruh langsung dibayar menurut sistem upah per jam dan bonus. Bonus kebanyakan ditentukan oleh perbandingan jam buruh langsung actual dengan jam buruh standar untuk setiap karyawan. Desain fungsional pabrik mengakibatkan kesulitan dalam menempatkan tanggung jawab atas produk individdu. Petuugas ekspedisi dalam deprtemen perencanaaan produksi melakukan tugas penting dalam menjamin bahwa produuk yang penting dapat diselesaikan secara tepat waktu. Walaupun demikian, pabrik itu terhambat oleh waktu proses yang lambat. Manajemen merasa bahwa waktu penyelesaian IC terlalu lambat, dibandingkan dengan perussahaan-perusahaan jepang yang bersaing. Desain fungsional juga menghasilkan jumlah persediaan besar dan batch yang besar. Ukuran batch yang besar menghasilkan persediaan barang dalam proses di antara stasiun fungsional dan menghasilkan persediaan barang jadi yang secara efektif dihasilkan tetapi mungkin tidak diinginkan oleh pelangggan. Banyak orang merasa bahwa, bukannya membantu manajer menghadapi kompleksitas sistem manufaktur, sistem akuntansi sebenarnya memperbesar masalah. Pengendali divisi mencatat, ”Kesadaran penting yang pertama dari departemen akuntansi adalah bahwa kami kadang kala menjadi perintang untuk maju. Sistem akuntansi menghasilkan kegiatan disfungsional keseluruhan dan menghambat gerakan pada teknik manufaktur baru.” Sistem biaya standar merepotkan dan tidak dipahami secara jelas oleh karyawan pabrik. Karyawan pabrik mengalami kesulitan dalam mengikat varians pada masalah spesifik. Karena varians tidak menunjukkan masalah actual, maka solusi a priori pada varians sulit ditentukan. Pekerja pabrik khusus berangggapan bahwa lapran varians tidak relevan dan oleh karena itu mengabaikannya. Ketidaktepatan waktu juga merupakan masalah. Biaya standar dihasilkan setiap bulan. Kurangnya umpan balik harian atau minggguan membuat sulit mencari penyebab varians yang tidak menguntungkan. Varians bulanan merupakan akumulasi banyak kegiatan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan, yang tidak diidentifikasi secara khusus oleh analisis varians. Buku ditututp pada hari kerja ketujuuh setelah akhir bulan. Tujuh hari kerja tambahan diperlukan untuk menghasilkan laporan biaya actual dan varians. Pada waktu laporan diterima pada lantai pabrik, departemen manufaktur baru setengah jalan melalui periode akuntansi yang lain. Karena lingkungan dinamis yang dihadapi oleh pabrik-pabrik chip, penetuan standar sulit dilakukan. Desainer chip baru secara terus-menerus mengalir melalui pabrik, dan kurva belajar yang terjal member kontribusi pada keusangan standar secara cepat. Standar itu biasanya dipersepsikan sebagai standar yang ketinggalan zaman. Karena varians dipengaruhi oleh volume, dalam banyak hal cara untuk mengurangi varians individu adalah mempertahankan karyawan dan mesin digunakan sepenuhnya dan menghasilkan jatah yang besar. Ini menimbulkan penumpukan persediaan WIP yang tidak diinginkan di antara stasiun kerja dan pembuatan produk yang tidak segera dibutuhkan oleh pelangggan. Pada waktu yang sama, produk yang diperlukan oleh pelangggan mungkin tidak dihasilkan. Ini menimbulkan penumpukan persediaan barang jadi dan kehabisan pesanan secara serentak. Dalam pabrik baru, ada penurunan dramatis dalam biaya overhead dan penurunan yang berhubungan dalam biaya buruh langsung. Alikasi overhead oleh buruh langsung tidak lagi tampak relevan. KESEMPATAN Manajer divisi ASIC yang baru saja terbentuk menyadari bahwa pembukaan sebuah fasilitas produksi baru di Chandler merepresentasikan kesempatan untuk memperkenalkan perubahan pokok dalam operasi manufaktur divisi tersebut. Oleh karena itu, tata letak lantai pabrik baru itu dirancang secara khusus agar sesuai dengan filosofi JIT dan dengan proses spesifik pabrik tersebut. Satu manajer pada tapak pabrik Chandler menyampaikan pendapat bahwa mereorganisasi fasilitas fungsional yang ada untuk melaksanakan pabrik yang menganut JIT itu jauh lebih sulit. Pabrik itu diorganisasi di sekitar sembilan sel: (1) persipan perakitan; (2) perakitan 72-pin; (3) perakitan 149-pin; (4) perakitan lain; (5) penyegelan, pengetesan mekanis, dan pemberian merek; (6)pemanasan (heat sink); (7) burn-in ( pemotongan dengan nyala gas); (8) pengetesan dan pengepakan produksi; dan (9) penggudangan dan pegiriman. (Tampilan 2 adalah diagram tata letak pabrik). Tidak semua produk melalui semua sel-misalnya, tidak semua chips memerlukan heat sink. Walaupun demikian, semua chips yang dihasilkan oleh pabrik Chandler itu diproses dalam sebagian besar sel yang ada. Produk bergerak dari sel ke sel dalam urutan yang ditunjukkan dalam Tampilan 2. Wafers (masing-masing terdiri dari sejumlah chip) ditempatkan dalam die cage (tempat blok pemotong) ketika sampai pada pabrik teresebut. Dari die cage, wafer diambil pada sel persiapan die, dimana gate arrays pada wafer yang belum dites pada fasilitas pabrikasi wafer dicek dengan alat pemeriksa untuk menetukan deretan-deretan mana yang baik. Deretan-deretan yang tidak lolos inspeksi dilemparkan keluar. Kemudian, chips diambil pada satu dari tiga sel rakitan(72-pin, 149-pin, lain-lain), tergantung pada famili produk dan jumlah sambungan yang diperlukan untuk dibuat pada chip tersebut. Dalam sel perakitan, dibuat sambungan listrikpada chip tersebut. Dalam penyegelan (sealing), pengetesan mekanis, dan sel pemberian merek, chip disegel dalam kemasan pelindung, dites dan ditandai untuk identifikasi. Dalam sel ini, beberapa chip bervolume rendah dibengkokkan dari arus produk normal ke dalam lini opsi khusus. Garis ini adalah untuk IC dengan volume yang sangat rendah, yang biasanya dibuat untuk pelanggan yang menggunakannya untuk prototipe dan pengetesan. Focus dari opsi ini adalah waktu penyelesaian yang cepat; untuk beberapa IC, satu lusin atau lebih dapat dikirimkan dalam tiga minggu dari saat desain diterima. IC dengan volume lebih tingggi disalurkan melalui sel selebihnya. Sepertiyang telah disebutkan diatas, tidak semua IC dikirim ke heat sink dan sel pembakaran, tetapi ke heat sink dan burn-in, tetapi semua melalui sel tes, sel pergudangan, dan sel pengiriman. Kebanyakan dari proses tersebut dijalankan dengan mesin, dan kebanyakan permesinan bersifsat kompleks dan mahal. Ini secarakhusus benar bagi assembly dan test cells. Misalnya, mesin tes yang diotomatiskan pada akhir biaya lini opsi diatas $2 juta masing-masing. Masing dari sel tersebut dijalankan oleh tim produksi, yang diawasi oleh seorang pemimpin tim. Arus kerja dikendalikan melalui sistem tarik (pull), dengan area yang direncanakan dengan persediaan terbatas diizinkan di antara stasiun kerja. (Sistem manufaktur tarik dicirikan oleh produksi yang berfungsi bila persediaan dipindahkan dari persediaan barang jadi). Bila area penyimpanan di depan stasiun kerja penuh, stasiun sebelumnya harus tetap menganggur. Salah satu dari sel perakitan didiagramkan dalam Tampilan 3. Dalam sel ini chips digabungkan pada bagian bawah dari permanent enclosure (kemasan) dalam stasiun blok pemotong (die bond station), dan bergerak melalui seperti yang ditunjukkkan oleh anak panah; operasi final yang dilakukan dalam sel melekatkan kabel timah dalam stasiun sambungan kawat (wirebond stations). Sel-sel tersebut dirancang sedemikian rupa sehingga produk bergerak masuk ke satu arah sepanjang jalur yang berbentuk huruf U. ANCAMAN Karena Motorola berfokus pada pemeliharaan posisinya dalam pasar microprocessor , CMOS gate array tidak menerima perhatian yang memadai dalam kelompok ini. Sebagai akibatnya, Motorola hanya memiliki pangsa kecil di pasar CMOS gate array dan menghadapi persaingan yang ketat dari perusahaan seperti LSI, Hitachi, Toshiba, Fujitsu, dan NEC. 3.4 PROSPEK PERUSAHAAN Pengendali divisi ASIC secara akut menyadari kecenderungan sistem pengendalian yang using dan yang berlaku untuk menghalangi kemajuan dalam operasi manufaktur. Ia merasa kuat sekali bahwa kantornya seharusnya tidak semata-mata berdiri di sampingnya tetapi harus mengambil posisi positif dalam mendorong perubahan-peruahan diseluruh divisi itu. Walaupun demikian, ia bertanya-tanya jenis sistem pengendalian manajerial manakah yang akan melengkapi dan bahkan mengarahkan perubahan-perubahan progresif yang terjadi dalam operasi divisi tersebut. DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N, Vijay Govindrajan.2005.Sistem pengendalian manajemen. Jakarta:Salemba Empat. http://triansasnita.blogspot.com/2011/11/memahami-strategi-sistem-pengendalian.html